Foi divulgada hoje a lista das marcas mais valiosas do Brasil segundo a Interbrand. Um resumo da situação:
R$ 19,3 bilhões é o número que colocou o Itaú novamente no topo do ranking da Interbrand como marca mais valiosa do Brasil. E a instituição é acompanhada no pódio por dois colegas de setor: o Bradesco, em segundo lugar, e o Banco do Brasil, em terceiro. Apesar de o trio repetir as posições da lista de 2012, todas as três instituições tiveram queda no valor de suas marcas em relação ao ano anterior.
Completando o quinteto com maior valor de marca entre as empresas brasileiras estão a cervejaria Skol, quarta colocada, seguida pela Petrobras. O valor acumulado das 25 maiores marcas, R$ 95 bilhões, não é muito diferente do registrado na edição anterior da análise, segundo a Interbrand, mas a posição das cinco mais valiosas representou queda de R$ 5,5 bilhões. A Interbrand justifica o fato pela entrada de novas empresas no ranking e performance das marcas de maior crescimento, que teria diminuído a concentração entre as “top 5”.
Afora o “top 5”, a diversidade é uma característica da lista, apontada pela Interbrand, com a presença de representantes dos setores de moda, tecnologia e seguros. A Porto Seguro, por exemplo, é uma das novatas no ranking, com valor de R$ 475 milhões, na 20ª posição. Já a Hering, 18ª colocada, foi a marca que mais cresceu em valor de marca: 58% sobre o ranking de 2012, batendo os R$ 616 milhões.
A Interbrand desenvolve sua análise com base em três critérios: Resultados Financeiros (geração de valor financeiro dos produtos e serviços vinculados à marca), Papel da Marca (influência no processo de escolha do cliente) e Força da Marca (capacidade de superar a concorrência e garantir a demanda e os ganhos ao longo do tempo).
É possível conhcer a lista completa, e ler mais alguns detalhes, AQUI.
Aos diletos leitores do blog, tenho que pedir desculpas pela ausência prolongada.
Meu sumiço do mundo online foi causado por algo que inicialmente eu achava que seria uma pequena reforma, mas acabou transformando-se num enorme, longo e tortuoso sofrimento.
Pretendo escrever um post mais detalhado, inclusive porque há um aspecto muito interessante a ser explorado e que diz respeito à concorrência (ou inexistência dela), relacionamnto cliente-empresa e prestação de serviços. Enfim, muitos temas podem ser debatidos com base nesta minha experiência desastrosa.
Apenas para resumir: o que era para ser algo simples como trocar TRÊS portas de uma área externa na minha casa e pintar as 3 portas novas virou um pesadelo de dimensões kafkanianas. Em diversos momentos me senti um Gregor Samsa da construção civil.
Um “aperitivo” do post mais longo que virá: algumas fotos (clique em qualquer uma delas para ampliar) do resultado dos serviços de pintura que contratei.
Na primeira, o esmalte cinza escuro que deveria ser para pintar APENAS as portas e os batentes acabou estragando as fechaduras (todas Pado, com acabamento em aço escovado):
Temos, também, esta belezura abaixo – à esquerda é o final da porta, e à direita um pedaço do batente. Precisava desse acabamento tosco? Detalhe: tirei a foto DEPOIS que o serviço estava, segundo os hábeis e capacitados “pintores”, PRONTO. Acabado. Finalizado.
Mais uma pequena amostra do tipo de serviço que me foi prestado: depois de pintar a porta e o batente, a parede externa (originalmente pintada em látex acrícilo cor pérola) ganhou “ares artísticos” em cinza:
Tudo isso aconteceu porque eu, num acesso de tolice e ingenuidade, achei que ao contratar uma empresa ao invés de um “pintor” autônomo o resultado seria mais qualidade e menos dor de cabeça.
Eu estava errado.
Graças à Doutor Resolve de Pinheiros, passei uma semana com o meu escritório interditado, minha mesa coberta com lonas plásticas (sem internet, sem telefone, sem fax, sem mesa!) para, no final, ter que olhar para um serviço asquerosamente mal-feito, uma sujeira incrível na casa, e a bagunça (móveis do escritório entulhados em outros cômodos).
Em suma, um pesadelo.
Pelo qual eu paguei.
Mas volto ao tema oportunamente. Por ora, tenho que colocar o atraso em dia – consegui restabelecer minha rede wifi, e assim posso deixar de passar nervoso com o 3G (que parece 0,3G de tão lento). Contarei como uma empresa conseguiu passar uma semana atazanando o cliente para um serviço que inicialmente parecia tão simples.
Já passamos por tempos em que os inúmeros detalhes chamavam a atenção e faziam toda a diferença na hora de determinar se uma arte estava boa ou não. Cores vibrantes, realismo… Esqueça tudo. Ou melhor, deixe de lado pelo menos a parte do realismo e seja bem-vindo(a) à era do Flat Design.
O minimalismo está em alta, esse é um fato que todos já estamos cansados de saber. Eu particularmente sou fã da técnica. O “clean” é mais fácil de ser lido e fixado, o que o torna de certa forma indispensável para os designers/diretores de arte da atualidade. E o Flat Design aparece como “uma mão na roda” para os criativos da área.
Esse novo tipo de design usa recursos como cores fortes e imagens vetorizadas mais “chapadas”, sendo este um dos porquês de ser chamado design flat ou o mais conhecido: Flat Design. Quanto à tipografia, ela deve…
Em 9 de Janeiro de 2007, Steve Jobs fazia História. Sim, com letra maiúscula mesmo.
Foi neste dia em que ele apresentava o primeiro iPhone. A íntegra da apresentação dele é esta aqui:
Na edição da última sexta-feira, dia 04/10, o New York Times trouxe uma reportagem longa, interessantíssima, sobre algumas coisas que aconteceram antes dessa apresentação – e algumas que estavam acontecendo DURANTE.
A reportagem (AQUI) é restrita a assinantes, mas destaco alguns trechos abaixo:
Grignon had been part of the iPhone rehearsal team at Apple and later at the presentation site in San Francisco’s Moscone Center. He had rarely seen Jobs make it all the way through his 90-minute show without a glitch. Jobs had been practicing for five days, yet even on the last day of rehearsals the iPhone was still randomly dropping calls, losing its Internet connection, freezing or simply shutting down.
“At first it was just really cool to be at rehearsals at all — kind of like a cred badge,” Grignon says. Only a chosen few were allowed to attend. “But it quickly got really uncomfortable. Very rarely did I see him become completely unglued — it happened, but mostly he just looked at you and very directly said in a very loud and stern voice, ‘You are [expletive] up my company,’ or, ‘If we fail, it will be because of you.’ He was just very intense. And you would always feel an inch tall.” Grignon, like everyone else at rehearsals, knew that if those glitches showed up during the real presentation, Jobs would not be blaming himself for the problems. “It felt like we’d gone through the demo a hundred times, and each time something went wrong,” Grignon says. “It wasn’t a good feeling.”
[…] Grignon knew the iPhone unveiling was not an ordinary product announcement, but no one could have anticipated what a seminal moment it would become. In the span of seven years, the iPhone and its iPad progeny have become among the most important innovations in Silicon Valley’s history. They transformed the stodgy cellphone industry. They provided a platform for a new and hugely profitable software industry — mobile apps, which have generated more than $10 billion in revenue since they began selling in 2008. And they have upended the multibillion-dollar personal-computer industry. If you include iPad sales with those for desktops and laptops, Apple is now the largest P.C. maker in the world. Around 200 million iPhones and iPads were sold last year, or more than twice the number of cars sold worldwide.
[…] It’s hard to overstate the gamble Jobs took when he decided to unveil the iPhone back in January 2007. Not only was he introducing a new kind of phone — something Apple had never made before — he was doing so with a prototype that barely worked. Even though the iPhone wouldn’t go on sale for another six months, he wanted the world to want one right then. In truth, the list of things that still needed to be done was enormous. A production line had yet to be set up.Only about a hundred iPhones even existed, all of them of varying quality. Some had noticeable gaps between the screen and the plastic edge; others had scuff marks on the screen. And the software that ran the phone was full of bugs.
The iPhone could play a section of a song or a video, but it couldn’t play an entire clip reliably without crashing. It worked fine if you sent an e-mail and then surfed the Web. If you did those things in reverse, however, it might not. Hours of trial and error had helped the iPhone team develop what engineers called “the golden path,” a specific set of tasks, performed in a specific way and order, that made the phone look as if it worked.
But even when Jobs stayed on the golden path, all manner of last-minute workarounds were required to make the iPhone functional. On announcement day, the software that ran Grignon’s radios still had bugs. So, too, did the software that managed the iPhone’s memory. And no one knew whether the extra electronics Jobs demanded the demo phones include would make these problems worse.
Jobs wanted the demo phones he would use onstage to have their screens mirrored on the big screen behind him. To show a gadget on a big screen, most companies just point a video camera at it, but that was unacceptable to Jobs. The audience would see his finger on the iPhone screen, which would mar the look of his presentation. So he had Apple engineers spend weeks fitting extra circuit boards and video cables onto the backs of the iPhones he would have onstage.The video cables were then connected to the projector, so that when Jobs touched the iPhone’s calendar app icon, for example, his finger wouldn’t appear, but the image on the big screen would respond to his finger’s commands. The effect was magical. People in the audience felt as if they were holding an iPhone in their own hands. But making the setup work flawlessly, given the iPhone’s other major problems, seemed hard to justify at the time.
The software in the iPhone’s Wi-Fi radio was so unstable that Grignon and his team had to extend the phones’ antennas by connecting them to wires running offstage so the wireless signal wouldn’t have to travel as far. And audience members had to be prevented from getting on the frequency being used. “Even if the base station’s ID was hidden” — that is, not showing up when laptops scanned for Wi-Fi signals — “you had 5,000 nerds in the audience,” Grignon says.“They would have figured out how to hack into the signal.” The solution, he says, was to tweak the AirPort software so that it seemed to be operating in Japan instead of the United States. Japanese Wi-Fi uses some frequencies that are not permitted in the U.S.
There was less they could do to make sure the phone calls Jobs planned to make from the stage went through. Grignon and his team could only ensure a good signal, and then pray. They had AT&T, the iPhone’s wireless carrier, bring in a portable cell tower, so they knew reception would be strong. Then, with Jobs’s approval, they preprogrammed the phone’s display to always show five bars of signal strength regardless of its true strength. The chances of the radio’s crashing during the few minutes that Jobs would use it to make a call were small, but the chances of its crashing at some point during the 90-minute presentation were high. “If the radio crashed and restarted, as we suspected it might, we didn’t want people in the audience to see that,” Grignon says. “So we just hard-coded it to always show five bars.”
O artigo é longo, realmente longo, mas vale cada vírgula. Ele ajuda a entender um pouco da “mágica” que acabou fazendo parte da personalidade marcante de Steve Jobs – e, convenhamos, que teve um papel central no crescimento e na expansão incrível da Apple.
Porém, o texto também revela que a inovação que fez Steve Jobs e sua Apple famosos não era APENAS fruto da genialidade de um homem. Aliás, quanto mais eu estudo sobre a vida de Jobs e seus métodos na Apple, mais fica evidente que o que estava por trás da inovação da Apple, pelo menos enquanto Jobs era vivo, era o exato oposto do improviso, da liberdade: Steve Jobs era extremamente metódico.
Ele ensaiava exaustivamente as apresentações públicas e palestras que fazia – especialmente as apresentações de produtos. Não havia espaço para improviso – era MÉTODO.
O processo de desenvolvimento de produtos também seguia o método rigoroso de Jobs.
Sim, ele tinha uma personalidade única. Mas se não aliasse esta personalidade marcante a um conjunto de métodos rigorosos, não seria o inovador que foi.
O comércio eletrônico já passou por diversas fases no Brasil.
Agora, como retrata muito bem uma reportagem da Reuters (publicada na Folha de 21/09, AQUIna íntegra), ele está na fase de buscar lucratividade (grifos meus):
O comércio eletrônico mantém uma forte expansão no Brasil ante a desaceleração do varejo tradicional, mas agora com uma nova tônica: a busca da rentabilidade em primeiro lugar. Enquanto empresas como Máquina de Vendas e Ri Happy apostam na integração das lojas físicas e on-line, outras que se dedicam apenas à operação eletrônica, como a Netshoes, adotam a cobrança de frete para aumentar margens. “Até dois anos e meio atrás, eu só ouvia uma palavra do controlador: venda. Mas isso mudou para me dê dinheiro'”, diz o diretor de e-commerce da Máquina de Vendas, Marcelo Ribeiro. “Não há mais a possibilidade de vendermos com prejuízo.”
Segunda maior varejista de eletroeletrônicos e móveis do Brasil, e dona de marcas como Ricardo Eletro e Insinuante, a empresa vem integrando os centros de distribuição utilizados pelas lojas físicas. “Não posso desprezar 1.100 pontos de venda que temos no país”, afirmou Ribeiro. Com a integração, não é mais necessário, por exemplo, enviar uma geladeira de São Paulo para uma cidade no Pará, ao custo de R$ 300. Agora o produto sai do próprio Estado a um custo de R$ 20. A empresa de brinquedos Ri Happy segue o mesmo rumo. “Vivemos um momento de reintegração, com on-line e lojas físicas numa operação única”, diz o diretor de e-commerce, Roberto Wajnsztok.
As varejistas também vêm mudando a política de promoções para fretes. Ofertas de pagamento em prazos longos também estão caindo. “Hoje também cobramos frete e diminuímos o parcelamento, que caiu de 9 para 5 vezes sem juros”, diz Ribeiro. Para Wajnsztok, a operação da Ri Happy visa “dar lucro o tempo todo”. “Olhar o crescimento a qualquer preço é uma visão equivocada.”
Essa mudança de postura reflete a percepção das empresas de que é preciso ganhar eficiência para conquistar os clientes, em vez de simplesmente cair na receita sedutora, porém perigosa, de alongar prazos de pagamento e baratear as entregas.
A varejista de calçados Netshoes também está fazendo a transição. Apesar de ter superado a marca de R$ 1 bilhão em faturamento em 2012, ela ainda apresenta prejuízo. Para reverter esse quadro, a Netshoes adotou um sistema em que clientes com pressa para receber as encomendas pagam um valor maior pelo frete. “Consumíamos 16% da receita líquida com frete há dois anos. Agora passou para 6,5%”, afirma o vice-presidente de planejamento da varejista de artigos esportivos, José Rogério Luiz.
As vendas on-line avançaram 24% no primeiro semestre na comparação anual, segundo a E-bit, empresa especializada no setor. No mesmo período, as vendas totais do varejo subiram apenas 3%.
Evidentemente, a busca pelo lucro no e-commerce brasileiro chega alguns anos atrasada: esta reportagem da revista britânica The Economist, de 2002 (11 anos atrás!) já demonstrava algumas mudanças de mentalidade no que tange ao comércio eletrônico (novamente, grifos meus):
Conventional retailers face soft sales, but many online shops are jam-packed with customers, buying everything from trendy gadgets to budget hotel rooms. The share price of Amazon, an e-tailer that is tantalisingly close to profitability, and Expedia, an already profitable online travel agent, has more than doubled this year. Lastminute.com, a British e-commerce firm that plunged in 2001, finds itself, bungee-like, back in the FTSE 250 index of leading British companies.
It is not just the Internet-shopping boom that has delivered an early Christmas gift to investors. Behind the scenes, a more significant trend can be discerned. A year ago, the collapse in online advertising sales threatened any business—from portals such as AOL and Yahoo! to online magazines such as Salon—that had built itself around banner-advertising sales. Yet necessity is the mother of invention. Deprived of advertising dollars, some Internet firms have proved surprisingly adept at unearthing alternative sources of income, from subscriptions for digital content to fees for online services.
Thus eMarketer, a research firm, says that this year American consumers paid $1.2 billion for various Internet content (excluding gambling and pornography). This is barely one-quarter of what websites raised by selling advertising space. But the online ad market is struggling. Data from the Online Publishers Association (OPA), a trade group, show that Internet content revenues are doubling each year.
This growth should build on itself. As people find less free stuff available, they will become more comfortable with the notion of buying online content. It is already hard to find such former staples as a good free e-mail service or free online-data storage, as firms like Yahoo! nudge customers towards new “premium” offerings by making the free service less useful. Theendoffree.com, a website that tracks the shift towards paid-for content and services, posts daily evidence. The latest news? Visitors to filathlos.gr should no longer expect their Greek sports news free.
The OPA counts 1,700 websites that charge for some form of digital content, from greeting cards to games to genealogy services. Weightwatchers.com, a privately owned online dieting firm that introduced a subscription service in June 2001, says it pulls in about $5m a month in fees, suggesting a paying customer base that has already grown to around 300,000 cyberdieters. (Weightwatchers International, a $5 billion public firm that licenses its brand to its online cousin, has 1m dieters a week at offline meetings.) Match.com, an online dating-site where people post personal ads, has more than doubled its paying subscribers this year, to 650,000.
Still, the successful are few: just 50 sites collect 85% of revenues, according to the OPA. Some chargers are desperate. This month, AOL Time Warner said that its online advertising sales would halve next year, and that it was redoubling efforts to sell content. AOL’s latest plans have met with derision: repackaged news and entertainment remains a hard sell. But Americans will pay $14.99 for second-hand car histories from Carfax.com, $12.95 for personal credit-rating data from Equifax.com and $189.95 a year to search for their forebears at Ancestry.com, which claims over 900,000 paying subscribers. Some of the most valuable (and cheapest) content may come from customers. One site charging for “user-generated” content is Voyeurweb.com, whose audience of voyeurs and exhibitionists log on to look at do-it-yourself porn, a hobby that has boomed with the spread of digital cameras.
The Internet’s ability to bring people together cheaply and anonymously has made possible the creation of entirely new business models. Some are now starting to pay handsomely. For instance, eBay, an online auction site that is the leading exponent of profitable network creation, has raised prices this year; the value of its network of bargain-hunters has grown as more people join in. NCsoft, a Korean online-gaming company, boasts more than 4m customers (250,000 of whom pay subscriptions), who join swords in “massively multiplayer” games such as Lineage, a fantasy role-playing game that can involve hundreds of thousands of people at a time. Friendsreunited.co.uk, a British website that brings together old friends, claims 8m registered users, many of whom pay the £5 ($8) a year fee that the website charges to put people in touch with each other.
[…] None of this is likely to mean that Internet firms will deliver on the absurd claims of the late 1990s. But it does suggest that there are profits to be made by selling consumers content and services—as well as physical goods—online. A year ago, even this modest claim would have sounded as implausible as a visit down the chimney from Santa Claus.
Recomendo, ainda, algumas leituras para aqueles interessados em aprofundar a questão:
Já era público e sabido: a Microsoft, depois do fiasco do lançamento do Windows 8, decidira trazer de volta o botão “Iniciar” à base esquerda do sistema operacional. Mas a primeira propaganda da “nova” versão do Windows, a 8.1, mostra o mico:
Sim, isso é um mico da Microsoft. Como eu já escrevi antes (AQUI e AQUI, por exemplo), a Microsoft enfiou os pés pelas mãos com o Windows 8. Esta versão 8.1 não passa de um remendo, um conserto de última hora. Ou seja, um mico.
Aqui, um resumo do que foi escrito pela BusinessWeek sobre o Windows 8 e o 8.1:
Users told Microsoft not to kill the Start button. Even Microsoft co-founder Paul Allen publicly griped about its loss when he reviewed an early version of Windows 8. After a lot of soul searching, Microsoft saw the light and listened to users.
Bringing it back is a step in the right direction, but, as we said before, if you already tried Windows 8, and hated it, Windows 8.1 likely won’t change your mind, Start button or not. The bigger problem is that user interface just isn’t intuitive in a whole bunch of ways. It’s almost downright secretive.
No último domingo (29 de Setembro), o canal a cabo AMC exibiu o último episódio da série “Breaking Bad”. Além de ter gerado muitas discussões nas redes sociais, o episódio fez com que o pequeno canal AMC batesse um recorde: 30 segundos no intervalo da série foram vendidos por até 400 mil dólares. A NBC, uma das 3 grandes redes de TV aberta (e, portanto, com audiências maiores) cobrou valores semelhantes no episódio final da série “The Office“.
No decorrer da 5a temporada do seriado, o mesmo tempo de anúncio custava cerca de 75 mil dólares – ou seja, o episódio final conseguiu a façanha de quintuplicar o preço. Há informações extraoficiais de que, com descontos (de agências etc), o custo final dos 30 segundos tenha batido na casa dos 250 mil dólares. Por ora, um dos maiores valores já cobrados em anúncios de seriados de TV ainda pertence a “Friends”: 30 segundos no episódio final (transmitido em 2004) foram vendidos por valores entre US$ 1,5 e US$ 2,3 milhões.
Para um canal da TV a cabo nos Estados Unidos, esses valores são realmente altos. Uma rápida comparação com os valores (e audiência/alcance) das grandes redes americanas dá esta dimensão: no seriado Lost, transmitido pela rede nacional ABC (outra das 3 grandes redes nacionais de TV aberta nos EUA, além da NBC e da CBS), os mesmos 30 segundos de propaganda custaram mais de 900 mil dólares – ou aproximadamente 100% mais, com uma audiência de 13,5 milhões de pessoas. Grosso modo, a ABC cobrou US$ 0,07 por telespectador.
Ainda não foram divulgados os números de audiência de “Breaking Bad”, mas há estimativas que mencionam mais de 8 milhões de espectadores. Se forem confirmados tais números, teríamos US$ 0,05 por espectador.
ATUALIZAÇÃO: Depois que redigi o post, foi divulgada a audiência de Breaking Bad: 10,3 milhões de telespectadores. Bateu todas as expectativas!
Um bom negócio para as agências e para os anunciantes!
Depois de mais de duas décadas do seu lançamento, o clipe da música “Take on me”, sucesso da banda A-Ha, continua inspirando os criativos. O videoclipe foi lançado oficialmente em 1985. Nesse ano eu ainda nem “sonhava” em nascer, mas minha irmã mais velha era adolescente e suspirava com olhinhos pequenos do Morten Harket. Conheci a música e o clipe através dela e se eu pudesse escolher o melhor clipe já criado, com certeza seria esse.
Pois bem, a Volkswagen, em parceria com a agência Deutsch L. A. criou seu novo comercial, intitulado “Feeling carefree” e dirigido por David Shane, seguindo a mesma ideia do clipe da música e, obviamente, a trilha sonora não deixaria de ser “Take on me”. Confira:
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