Uma lanchonete promissora é vítima das feminazi e da soberba de um dos sócios

Estava lendo as notícias nesta sexta-feira, quando vejo, no Estadão, a seguinte chamada:

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A matéria, na íntegra, pode ser lida AQUI.

Ao ler esta notícia, fiquei curioso por 2 razões: (1) profissionalmente, sempre me interesso por questões ligadas ao relacionamento cliente-empresa, e (2) pessoalmente, tenho um bom radar para minorias estridentes (e ignorantes) do politicamente correto. Senti o cheiro de ambas. Resolvi pesquisar um pouco mais sobre o assunto.

A partir do link da reportagem do Estadão, localizei a página pessoal da jornalista citada na matéria no Facebook, e notei que ela publicou uns 5 ou 6 posts seguidos, consecutivos, sobre o caso. A partir daí, fiz uma rápida pesquisa na internet, para compreender melhor o que havia ocorrido.

O resumo: ela esteve numa lanchonete, que vinha recebendo excelentes críticas nas publicações especializadas, e ficou satisfeita com os lanches e com o atendimento, mas sentiu-se incomodada com um cartaz disposto na lanchonete. Ei-lo:

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Evidentemente é apenas um cartaz bem humorado, mas as feminazi só aceitam humor se for aquele humor chapa-branca, sem graça nenhuma, feito para gente burra demais, incapaz de entender ironia e diferenciá-la de preconceito. Resumindo: o cartaz está a anos-luz do QI das feminazi.

Incomodada com o cartaz, a jornalista reclamou em seu Facebook. O caso foi ganhando “curtidas”  e comentários, algumas pessoas resolveram cobrar a lanchonete e exigir uma resposta/retratação. Na verdade, o que as feminazis querem é bastante simples: todos devem curvar-se a seus desejos e vontades, obedecê-las sem questionar, acatar suas ordens – ou seja, queriam que a lanchonete arrancasse os cartazes que elas apontavam como machistas, pedissem desculpas e reconhecessem publicamente que são machistas sem coração, homofóbicos, gordofóbicos, e mais 1.378.284 tipos de fobias que o politicamente correto criou no último mês. Foi então que o problema começou.

A Época publicou, em 04/11/2015, o seguinte:

A jornalista Leka Peres foi à lanchonete The Dog Haüs, uma rede paulistana que vende cachorro-quente, na semana passada. Gostou muito do que comeu. Mas não do que viu. Ao se deparar com placas de decoração com piadas envolvendo mulheres, ela fez a seguinte consideração em seu Facebook:
“O The Dog Haus tem o melhor hot dog de São Paulo e o atendimento é incrível. Mas eles acham que machismo é piada, apesar de que quando estive lá mais da metade das pessoas eram mulheres, muito triste. Vocês podem ser melhor que isso, por enquanto perderam uma cliente.”
[…] A publicação de Leka ganhou o apoio de amigos e amigos de amigos que passaram a compartilhar a postagem e cobrar um posicionamento da rede The Dog Haus. Pela sua página oficial no Facebook, a empresa disse o seguinte (sem edição):
“Caramba Qt gente infeliz nesse mundo, isso é decoracao bando de babaca , aqui repaeotos a todos , ficou ofendido??? Come HotDog em outro pico”

Leka voltou ao Facebook e publicou o comentário da lanchonete. “Semana passada fiz um post sobre duas placas da decoração do The Dog Haus falando como eram machistas. Em nenhum momento faltei com respeito, apesar de me sentir super desrespeitada. (…) Quando você sofre assédio diário e isso se torna piada é claro que você ficará infeliz.

O pior é que a mensagem da jornalista (trecho que eu grifei) já revela a natureza da questão: ela é infeliz, e quer que a lanchonete seja co-responsável por sua infelicidade. Ao invés de procurar um psicanalista, um hobby ou um livro, ela vai reclamar no facebook. Qual a surpresa, né?! O facebook está cheio de maluco buscando sua ribalta.

De qualquer forma, a resposta burra que a The Dog Haus publicou, além dos erros grosseiros, é uma sucessão de cagadas. Sério, é muito amadorismo, é muita burrice. Chega a ser quase inacreditável que uma empresa cometa tantos erros graves em sequência.

Uma aulinha básica (e gratuita) para o pessoal da gerência do The Dog Haus: quando o cliente faz uma crítica a uma empresa (isso é direito do cliente!), cabe à empresa verificar se a crítica é procedente ou se é absurda/ridícula/infundada.
Se for procedente, a empresa deve tomar providências e corrigir o problema (pode ser um problema/erro causado por pessoas, por um processo equivocado, um sistema com “inconformidades” etc). De qualquer forma, cabe à empresa identificar e corrigir o(s) problema(s).
Se, por outro lado, a crítica é improcedente, basta dar uma resposta padrão (agradecemos sua opinião, e esperamos que você volte para desfrutar do nosso produto/serviço blábláblá) e ignorar.
Ponto. Acabou.

Mas parece que o dono da lanchonete foi querer dar uma de gostosão (e burro, MUITO BURRO!), e com isso acabou batendo palmas pra maluco dançar. Resultado: virou notícia em vários veículos (Estadão, Época, VejaSP) e acabou prejudicando a própria empresa por causa de uma pessoa confessadamente infeliz que resolveu descontar sua frustração no cartaz alheio.

O estrago estava feito. É claro que o assunto viraria discussão no Facebook (no Twitter foi bem discreta, pequena, nem vou reproduzir):

Meia dúzia de feminazis, malucas e sem noção, escrevendo histericamente no Facebook não chega a ser exatamente uma novidade. O problema é que estas minorias barulhentas têm apelo junto a jornalistas pouco inteligentes e desprovidos de senso crítico e noção do ridículo – que compram a pauta sem pestanejar, e ajudam a aumentar o barulho da gritaria dos grupelhos. Aliás, o maciço apoio de jornalistas (?) desqualificados faz com que as pessoas tenham a impressão de que estas minorias são volumosas, quando na verdade são apenas umas poucas desocupadas/os que precisam preencher o tempo com nulidades.

Enfim, o caso ganhou espaço na mídia – e duas matérias são particularmente ruins: a da Exame, e a da Época. As duas reportagens distorcem a realidade – e a pessoa que não estiver sabendo nada sobre o caso da lanchonete, vai terminar a leitura e achar que a cliente é uma pobre coitada que foi atacada pelo dono da lanchonete, um malvadão que odeia seus clientes (todos eles!) e os trata a pontapés. Especificamente sobre a reportagem da Exame, escrevi o seguinte comentário na página deles:

A matéria deveria estar assinada, porque seria preciso que alguém (jornalista?) pudesse ter seu nome atrelado a esta distorção dos fatos.
A cliente fez uma crítica à decoração da lanchonete. Ainda que seja uma crítica sem noção (e é), ela tem todo o direito de fazê-la. A empresa, então, deveria apenas agradecer e encerrar o assunto.
Ao invés disso, a lanchonete, por burrice ou descuido, deu uma resposta enviesada (mas, diferentemente do que a matéria tenta induzir o leitor a acreditar, não estava chamando TODOS os clientes de “bando de babacas”: isso foi uma resposta específica aos comentários feitos pelas ativistas feminazi, que sempre agem em grupo), e acabou fornecendo o palco para a histeria e catarse da matilha de boçais do politicamente correto – um problema que as empresas vão ter que aprender a resolver ou, no mínimo, lidar com.
Para piorar, um dos sócios/proprietários levou a coisa para o lado pessoal – mas a Exame esqueceu de publicar a íntegra da conversa “privada” entre a cliente e o sócio, pois isso indicaria que a cliente também xingou. Sem grandes surpresas, virou uma troca de ofensas. Há ofensas de ambos os lados – no final das contas, ambos revelam traços de personalidade nada bonitos.
As empresas não podem cair nesta armadilha das feminazi, nem de qualquer outro grupelho de ativistas boçais – inclusive porque depois a imprensa, com raríssimas exceções, vai distorcer o caso para fazer com que a agressividade e ignorância das feminazi não ganhe destaque. E aqui a Exame prova o meu ponto: distorceu vexatoriamente os fatos, e escondeu aquilo que não ganharia clicks.

A reportagem da Época não está muito diferente – mas, pelo menos, é assinada por Bruno Ferrari, o que já é um progresso, pois é possível saber o nome da pessoa que espancou a verdade para produzir uma reportagem que NÃO por coincidência apenas e tão somente reforça a narrativa histérica das feminazi.

No caso da Época, logo no lead da reportagem o Bruno Ferrari escreve:

Depois de “mal entendido”, Shemuel Shoel, dono da lanchonete The Dog Haüs, volta a xingar cliente. Reputação foi rebaixada.

Perceba, caro leitor, que já no lead ele leva o leitor a acreditar que o dono da lanchonete xingou a cliente e, depois, VOLTOU A XINGAR – mas a pobre cliente, coitada, estava lá, indefesa, quieta. Não é verdade. (Rápido parêntesis: impossível saber até que ponto o caso ganhou espaço graças ao fato de a cliente ser jornalista, mas o corporativismo decerto tem seu papel no caso)

Segundo a própria cliente divulgou na sua página no Facebook (aqui), esta foi a sequência de mensagens trocadas entre ela e um dos sócios/proprietários da lanchonete (clique nas imagens para ampliar):

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OBS: O início da primeira mensagem está truncado, eu sei. Apenas reproduzi o que está na página da jornalista no facebook. Aparentemente, há um link do YouTube, mas não é possível saber do que se trata. Portanto, pode ser que a jornalista não tenha divulgado a troca de mensagens desde o início – o que não me surpreenderia, dada a desonestida intelectual que caracteriza essas feminazis.

Ambos perderam qualquer resquício de respeito, ambos xingaram, perderam as estribeiras – e a razão. A cliente, mesmo fazendo pose de coitadinha, chamou o sujeito de “pessoa baixa, otário, babaca”, levantou o bom e velho “você sabe com quem você está falando?” e, para completar o pacote, acusou o sócio da lanchonete de “traficantezinho de quinta”. O que isso significa, exatamente? Traficante de quê? De salsichas?

Quanto ao sócio da lanchonete: é evidente que ele errou feio, meteu os pés pelas mãos, foi grosseiro e revelou-se bastante burro (e não me refiro APENAS à ortografia, porque “mecher”, com CH, é de doer). Obviamente ele não pode abordar um cliente dessa maneira, ainda mais pelo messenger. Não dá.
Indefensável, absolutamente indefensável essa postura arrogante, burra e ofensiva. Se ele ficou pessoalmente ofendido ou irritado com as boçalidades das feminazi, que engula – ele é o proprietário de uma empresa que decidiu atender clientes, e isso inclui todo o tipo de clientes.

As empresas têm que lidar com clientes sem noção, mal-educados, chucros, ignorantes, mandões… Ou, com um pouco de sorte, podem ser brindados com clientes educados, generosos, compreensivos, bem humorados etc.

De todo modo, as empresas precisam aprender: estamos vivendo um período tenebroso do politicamente correto. Basta você discordar de alguém que o sujeito vai gritar “homofóbico!” por qualquer coisinha – e geralmente a discussão não tem sequer relação, remota que seja, com a sexualidade. Mulheres que pertencem a esta matilha de boçais chamada feminazi gritarão “Machista!”. Em suma, cada grupelho vai recorrer ao seu clichê de estimação. E sim, esses grupelhos são burros, intolerantes, e contam com “líderes”, “representanes” e “expoentes” igualmente burros e intolerantes.

E o que as empresas devem fazer, neste contexto dominado pela burrice galopante e pelo risco de ser chamado de machista, homofóbica ou qualquer outro clichê estúpido das minorias histéricas?

Em primeiro lugar a empresa precisa definir se vai querer encampar uma luta aberta contra as histéricas e histriônicas minorias politicamente corretas. Se quiser evitar problemas, ignore. O que estas minorias querem, e precisam, é um palco para desfilar suas insanidades, sua histeria, seu ranço. Basta não dar espaço, ignorá-las, de forma inteligente (sem iniciar ou alimentar discussões, debates etc) e educada. Sabemos, pelos inúmeros exemplos, que esses grupelhos não serão educados, nem inteligentes. Não importa.

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A chave é ignorar sempre. Não se deve, na vida pessoal nem na profissional, bater palmas para maluco dançar. O politicamente correto, combinado a diversos outros fatores que lhe orbitam, estão criando uma geração de fracos, uma geração de ofendidos com qualquer coisa – a geração mimimi. É rigorosamente impossível debater com essa gente. Debate pressupõe um nível mínimo de racionalidade, envolve apresentar argumentos (que não sejam ad-hominem, preferencialmente), e estes grupelhos não conseguem fazer nada disso. Basta ver o exemplo do ridículo deputado Jean Wilys, que vive xingando e gritando contra tudo e contra todos, mas que foge de todo e qualquer debate de forma covarde – isso acontece porque ele não tem argumentos, e seria humilhado em qualquer debate sério. A cereja do bolo: quando fica sem argumentos e, ato contínuo, acaba sendo ridicularizado, o ícone das minorias histéricas apela para o autoritarismo, mandando expulsar quem ousa contrariá-lo.

Se a empresa, por outro lado, decidir que está disposta a enfrentar essa patrulha, boa sorte! Eu posso dizer que fiquei morrendo de vontade de experimentar o cahorro quente da The Dog Haus.
Mas as empresas precisam fazer isso de forma inteligente. Com um pouco de inteligência, é possível – e até relativamente fácil – vencer as feminazis, porque elas são burras. Assim, sejam inteligentes e passem ao largo da histeria – mas por favor, não dêem palco para estas abjetas. Não se pode cair no jogo rasteiro das feminazis da vida.

Finalmente, enquanto não vou lá conhecer os cachorros quentes da lanchonete malvadona e opressora, deixo aqui uma entrevista de Camille Paglia que consegue diferenciar as feministas (que buscam a igualdade entre os gêneros, sem discriminação) das feminazis (minoria de histéricas que querem exterminar os homens pois se acham superiores e, portanto, são tão preconceituosas quanto os machistas que se acham superiores às mulheres).

Por que a TAG Heuer vai vender um relógio que mais parece um computador?

Lendo o jornal, me deparo com a seguinte notícia (íntegra AQUI):

Segundo a Bloomberg, a TAG Heuer irá lançar um modelo de relógio inteligente entre outubro e novembro. O preço, segundo algumas fontes da publicação, deverá ser de US$ 1400 (aproximadamente R$ 4200).
O aparelho, que utilizará o sistema Android Wear, terá uma bateria com autonomia de 40 horas, segundo o dirigente de atividades relojoeiras da Louis Vuitton SE, Jean-Claude Biver. Tal duração é muito superior às 16h de bateria do Apple Watch, concorrente direto do relógio da empresa suíça.
Na apresentação do relógio, Biver disse que espera vender “milhões e milhões e milhões deles”. Além disso, ressaltou que “quanto mais eles venderem, mais pessoas irão desejar algo diferente e ir para a TAG Heuer.”
O dispositivo é o primeiro a ser anunciado após a oficialização da parceria entre TAG Heuer, Google e Intel.

Logo que a TAG Heuer divulgou sua parceria com o Google, há algum tempo, eu comentei em sala de aula a situação. Naquela época, a parceria ainda era muito vaga, mas agora, pelo visto, a coisa está mais sólida, e o relógio inteligente da TAG deve chegar em breve ao mercado – portanto, vale retomar.

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Por que uma fabricante tão tradicional de relógios caríssimos, de alta qualidade, vai se “aventurar” a fabricar e vender relógios que mais se parecem com computadores de pulso do que com relógios propriamente ditos? Qual seria o interesse – tanto da TAG Heuer quanto do Google? Quais os benefícios/ganhos para cada um?

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A TAG Heuer é uma empresa centenária (foi fundada em 1860), um dos tradicionais fabricantes de relógios suíços, reconhecidos mundialmente pela precisão, pela qualidade – e, claro, pelo preço elevado.

Sua comunicação busca associar a marca à precisão e qualidade através da parceria com o esporte – a TAG Heuer firmou-se há muito tempo como cronometrista oficial da Fórmula 1 e outras modalidades esportivas. Estou colocando algumas imagens que ilustram esta linha de comunicação ao longo do texto, mas creio que uma das mais significativas é esta aqui:

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Há muitos anos, a TAG Heuer foi patrocinadora do Ayrton Senna, e ele, inclusive, foi um dos responsáveis pela entrada da TAG no mercado brasileiro, de forma oficial, no final dos anos 1980, início dos 1990. Neste ano, a TAG fez esta homenagem ao Senna. Mais do que um parceiro comercial ele foi (e, de certa forma, ainda é) uma das caras da TAG Heuer no mercado brasileiro.

A história da TAG Heuer, mundialmente, é repleta de eventos marcantes, e sua linha de produtos jamais abriu mão da altíssima qualidade – dos materiais e matérias-primas empregados, até a embalagem, transporte, apresentação etc. Isso, evidentemente, tem o reflexo direto na estratégia de precificação: a despeito de ser menos conhecida, no Brasil, do que marcas como Rolex e Omega, a TAG Heuer compete diretamente com estes fabricantes. Faz algum tempo que não pesquiso os preços, aqui no Brasil, de um TAG, mas imagino que o modelo mais simples, mais barato, não deva custar menos do que R$ 5 mil, especialmente com o recente aumento do dólar.

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Em 1962, a TAG Heuer conseguiu um feito memorável: o astronauta John Glenn orbitou a Terra 3 vezes com um cronômetro da marca, e o fato, obviamente, foi muito usado na comunicação da marca:

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A TAG Heuer sempre associou sua marca a eventos esportivos – a princípio, automobilismo, desde a Fórmula 1, com maior visibilidade internacional, às diversas modalidades européias que no Brasil são pouco divulgadas/conhecidas.
Nas últimas décadas, a TAG Heuer vem expandindo seus patrocínios a outros esportes também, notadamente (mas não apenas) tênis e golfe, sempre buscando atletas de alto rendimento para firmar contratos de patrocínio.

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Não por coincidência a marca prefere esportes considerados de elite, que atraem o interesse de um público rico – o que, registre-se, faz todo o sentido, dadas as características dos produtos TAG Heuer.

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A lista de atletas patrocinados pela TAG Heuer é seleta, e inclui nomes como Tiger Woods e Maria Sharapova, além de corredores em diversas categorias do automobilismo europeu e norte-americano (desde 2004, a TAG Heuer é a cronometrista oficial da Fórmula Indy). A TAG Heuer também tem patrocinado eventos como regatas e a Maratona de New York (não tão “elitista” quanto uma regata, mas devido à tradição do evento, alinha-se à estratégia de comunicação & promoção).

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Portanto, retomo as perguntas lá do começo: POR QUÊ?

Por que a TAG Heuer iria se aventurar com os relógios inteligentes (que são mais parecidos com computadores do que com relógios propriamente ditos) quando ela tem esta história toda na área de expertise dela? Afinal, a TAG Heuer não tem tecnologia nem conhecimento (know-how) com computadores ou derivados, ela sabe fazer relógios – precisos, duráveis, bonitos, caros etc. Então, o que ela vai agregar ao negócio?

Há apenas uma resposta para tudo isso: MARCA.
Secundariamente, canais de distribuição – mas o fator mais importante, de longe, é a imagem da marca. A palavra-chave neste acordo TAG Heuer + Google + Intel, sob a ótica da TAG Heuer, é branding. Ela expande a marca para um novo segmento de mercado, uma mercado ainda em gestação, mas trata-se de relógios — ainda que, repito, se pareçam mais com computadores do que com os tradicionais relógios que a TAG fabrica.

O Google é reconhecido como o gigante da internet, mas ele não tem “nome” como fabricante de relógios. A TAG Heuer, por outro lado, tem uma longa e brilhante história com relógios de qualidade — portanto, as pessoas conhecem e confiam na marca quando se trata de um relógio. O público alvo da TAG Heuer, pessoas de alto poder aquisitivo, conhecem a marca, e sabem da qualidade dos seus produtos — portanto, compram com mais facilidade. O preço, já se sabe antecipadamente, vai ser alto — mas esse público alvo não se importa de pagar caro pela qualidade oferecida.

A Apple, por diversas razões, conseguiu firmar sua marca atrelada à qualidade – e, assim como a TAG Heuer, cobra caro por esta qualidade. Para concorrer com os relógios inteligentes da Apple, o Google precisa agregar valor ao seu produto; a marca TAG Heuer significa muito valor agregado. Esta parceria, portanto, faz muito mais sentido para o Google: é ele quem mais se beneficia, porque poderá, com a marca TAG Heuer, cobrar um preço premium por um produto que se estampasse apenas a marca Google teria que ser vendido a preços significativamente  menores – e com uma margem de lucro evidentemente menor.

O Google tem o software (Android) para o relógio inteligente, a Intel tem o hardware (processadores), e a TAG Heuer tem a marca e os canais de distribuição seletiva já consolidados no mundo inteiro, especialmente Europa, América e Ásia — mercados com maior poder de compra, nos quais um relógio de alto valor agregado tem maior potencial de vendas.

Além disso, o Google tem um público alvo gigantesco: todos com acesso à internet. O problema é o seguinte: quem acessa a internet não necessariamente vai comprar um relógio de R$ 5 mil ou mais. Aliás, uma ínfima parcela de quem tem acesso à internet paga esse valor num relógio. Neste sentido, portanto, o gigante público que já é cliente do Google quando está diante de um computador (ou tablet) NÃO será cliente do Google quando sair da frente do computador e for comprar um relógio inteligente.

Esta parceria Google + Intel + TAG Heuer, contudo, não impede que o Google ofereça o seu relógio, com a marca Google, para um público alvo diferente: mais numeroso, mas com poder de compra menor, o que significa ganhar em escala, com margens mais magras e preços menores, e com distribuição mais ampla (intensiva).
O maior beneficiado, portanto, é o Google. Mas trata-se de uma boa parceria para as 3 empresas. Quem poderia ficar incomodado com esta parceria (e com o produto resultante dela) seria a Apple, mas não creio que ela esteja muito preocupada — pelo menos não neste momento.

A TAG Heuer saiu de um recente fracasso: ela inventou de fazer um celular com sua marca. Foi um retumbante fiasco.

As causas deste fiasco são variadas. Mas passam por questões que eu já citei aqui: a TAG Heuer não tem o conhecimento de produtos fora do setor relojoeiro. No caso do celular, ela teve boas intenções, e investiu inclusive numa tentativa de carregar a bateria do aparelho com luz solar. O celular era lindo, caro, e reunia diversos predicados. Mas comercialmente foi um fiasco.

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Um aparelho até mais caro do que um iPhone? Precisa oferecer mais do que o iPhone, então. E o celular da TAG Heuer, chamado Meridiist, tinha uma aparência linda (imagem acima), mas em termos de recursos perdia para o iPhone – especialmente graças ao ecossistema Apple.

Talvez o fracasso com o celular tenha ensinado à TAG Heuer uma lição valiosa — e isto pode ter sido a chave para a parceria com a Intel e o Google: buscar quem tem know-how quando sua empresa resolve entrar num mercado desconhecido para ela. Aquele conceito básico do Porter, as 5 forças competitivas, pode ter mostrado à TAG Heuer que ela tem muito a ensinar na produção de excelentes relógios, mas também muito a aprender em termos de gestão.

Comércio eletrônico busca lucro, não apenas vendas

O comércio eletrônico já passou por diversas fases no Brasil.

Agora, como retrata muito bem uma reportagem da Reuters (publicada na Folha de 21/09, AQUIna íntegra), ele está na fase de buscar lucratividade (grifos meus):

O comércio eletrônico mantém uma forte expansão no Brasil ante a desaceleração do varejo tradicional, mas agora com uma nova tônica: a busca da rentabilidade em primeiro lugar. Enquanto empresas como Máquina de Vendas e Ri Happy apostam na integração das lojas físicas e on-line, outras que se dedicam apenas à operação eletrônica, como a Netshoes, adotam a cobrança de frete para aumentar margens. “Até dois anos e meio atrás, eu só ouvia uma palavra do controlador: venda. Mas isso mudou para me dê dinheiro'”, diz o diretor de e-commerce da Máquina de Vendas, Marcelo Ribeiro. “Não há mais a possibilidade de vendermos com prejuízo.”

Segunda maior varejista de eletroeletrônicos e móveis do Brasil, e dona de marcas como Ricardo Eletro e Insinuante, a empresa vem integrando os centros de distribuição utilizados pelas lojas físicas. “Não posso desprezar 1.100 pontos de venda que temos no país”, afirmou Ribeiro. Com a integração, não é mais necessário, por exemplo, enviar uma geladeira de São Paulo para uma cidade no Pará, ao custo de R$ 300. Agora o produto sai do próprio Estado a um custo de R$ 20. A empresa de brinquedos Ri Happy segue o mesmo rumo. “Vivemos um momento de reintegração, com on-line e lojas físicas numa operação única”, diz o diretor de e-commerce, Roberto Wajnsztok.

As varejistas também vêm mudando a política de promoções para fretes. Ofertas de pagamento em prazos longos também estão caindo. “Hoje também cobramos frete e diminuímos o parcelamento, que caiu de 9 para 5 vezes sem juros”, diz Ribeiro. Para Wajnsztok, a operação da Ri Happy visa “dar lucro o tempo todo”. “Olhar o crescimento a qualquer preço é uma visão equivocada.”

Essa mudança de postura reflete a percepção das empresas de que é preciso ganhar eficiência para conquistar os clientes, em vez de simplesmente cair na receita sedutora, porém perigosa, de alongar prazos de pagamento e baratear as entregas.

A varejista de calçados Netshoes também está fazendo a transição. Apesar de ter superado a marca de R$ 1 bilhão em faturamento em 2012, ela ainda apresenta prejuízo. Para reverter esse quadro, a Netshoes adotou um sistema em que clientes com pressa para receber as encomendas pagam um valor maior pelo frete. “Consumíamos 16% da receita líquida com frete há dois anos. Agora passou para 6,5%”, afirma o vice-presidente de planejamento da varejista de artigos esportivos, José Rogério Luiz.

As vendas on-line avançaram 24% no primeiro semestre na comparação anual, segundo a E-bit, empresa especializada no setor. No mesmo período, as vendas totais do varejo subiram apenas 3%.

Comércio eletrônico

Evidentemente, a busca pelo lucro no e-commerce brasileiro chega alguns anos atrasada: esta reportagem da revista britânica The Economist, de 2002 (11 anos atrás!) já demonstrava algumas mudanças de mentalidade no que tange ao comércio eletrônico (novamente, grifos meus):

Conventional retailers face soft sales, but many online shops are jam-packed with customers, buying everything from trendy gadgets to budget hotel rooms. The share price of Amazon, an e-tailer that is tantalisingly close to profitability, and Expedia, an already profitable online travel agent, has more than doubled this year. Lastminute.com, a British e-commerce firm that plunged in 2001, finds itself, bungee-like, back in the FTSE 250 index of leading British companies.

It is not just the Internet-shopping boom that has delivered an early Christmas gift to investors. Behind the scenes, a more significant trend can be discerned. A year ago, the collapse in online advertising sales threatened any business—from portals such as AOL and Yahoo! to online magazines such as Salon—that had built itself around banner-advertising sales. Yet necessity is the mother of invention. Deprived of advertising dollars, some Internet firms have proved surprisingly adept at unearthing alternative sources of income, from subscriptions for digital content to fees for online services.

Thus eMarketer, a research firm, says that this year American consumers paid $1.2 billion for various Internet content (excluding gambling and pornography). This is barely one-quarter of what websites raised by selling advertising space. But the online ad market is struggling. Data from the Online Publishers Association (OPA), a trade group, show that Internet content revenues are doubling each year.

This growth should build on itself. As people find less free stuff available, they will become more comfortable with the notion of buying online content. It is already hard to find such former staples as a good free e-mail service or free online-data storage, as firms like Yahoo! nudge customers towards new “premium” offerings by making the free service less useful. Theendoffree.com, a website that tracks the shift towards paid-for content and services, posts daily evidence. The latest news? Visitors to filathlos.gr should no longer expect their Greek sports news free.

The OPA counts 1,700 websites that charge for some form of digital content, from greeting cards to games to genealogy services. Weightwatchers.com, a privately owned online dieting firm that introduced a subscription service in June 2001, says it pulls in about $5m a month in fees, suggesting a paying customer base that has already grown to around 300,000 cyberdieters. (Weightwatchers International, a $5 billion public firm that licenses its brand to its online cousin, has 1m dieters a week at offline meetings.) Match.com, an online dating-site where people post personal ads, has more than doubled its paying subscribers this year, to 650,000.

Still, the successful are few: just 50 sites collect 85% of revenues, according to the OPA. Some chargers are desperate. This month, AOL Time Warner said that its online advertising sales would halve next year, and that it was redoubling efforts to sell content. AOL’s latest plans have met with derision: repackaged news and entertainment remains a hard sell. But Americans will pay $14.99 for second-hand car histories from Carfax.com, $12.95 for personal credit-rating data from Equifax.com and $189.95 a year to search for their forebears at Ancestry.com, which claims over 900,000 paying subscribers. Some of the most valuable (and cheapest) content may come from customers. One site charging for “user-generated” content is Voyeurweb.com, whose audience of voyeurs and exhibitionists log on to look at do-it-yourself porn, a hobby that has boomed with the spread of digital cameras.

The Internet’s ability to bring people together cheaply and anonymously has made possible the creation of entirely new business models. Some are now starting to pay handsomely. For instance, eBay, an online auction site that is the leading exponent of profitable network creation, has raised prices this year; the value of its network of bargain-hunters has grown as more people join in. NCsoft, a Korean online-gaming company, boasts more than 4m customers (250,000 of whom pay subscriptions), who join swords in “massively multiplayer” games such as Lineage, a fantasy role-playing game that can involve hundreds of thousands of people at a time. Friendsreunited.co.uk, a British website that brings together old friends, claims 8m registered users, many of whom pay the £5 ($8) a year fee that the website charges to put people in touch with each other.

[…] None of this is likely to mean that Internet firms will deliver on the absurd claims of the late 1990s. But it does suggest that there are profits to be made by selling consumers content and services—as well as physical goods—online. A year ago, even this modest claim would have sounded as implausible as a visit down the chimney from Santa Claus.

Recomendo, ainda, algumas leituras para aqueles interessados em aprofundar a questão:

  1. http://www.economist.com/news/business/21586557-chinese-internet-firm-finds-better-way-make-money-tencents-worth
  2. http://www.emarketer.com/Article/B2Cs-B2Bs-See-Digital-Social-Ad-Spend-Rising-Traditional-Stalls/1010270
  3. http://www.emarketer.com/Article/Online-Shoppers-Brazil-Heavily-Swayed-by-Social-Media-Ads/1010269

Fortalecendo a marca – até no banheiro do cliente

Essa eu li no Meio & Mensagem (íntegra AQUI):

Com a apresentação de um curta-metragem de Roberto Andreoli, a Neve deu início, na segunda-feira 16, a um inusitado concurso. Pelas próximas semanas, a marca de papel higiênico da Kimberly-Clark promoverá uma votação para que os internautas elejam os melhores banheiros de restaurantes da cidade de São Paulo. Batizado de “Banheiros Espetaculares”, o projeto foi criado pela DPZ e Simple. “Queremos mostrar que zelamos pela intimidade do consumidor dentro e fora de casa, que temos a preocupação de reconhecer os ambientes que cuidam tão bem dele como a marca Neve”, afirma Alessandra Castro – gerente da categoria de papel higiênico. Mais de cem banheiros foram visitados na primeira fase do projeto. Destes, 30 foram selecionados por um júri formado por arquitetos, designers, fotógrafos e jornalistas para participarem da votação pública. Os finalistas receberam também a visita do mordomo Alfredo – o personagem protagonista dos anúncios da marca Neve entregou uma placa especial para os estabelecimentos e instalou um totem para a votação. Os seis banheiros mais votados serão divulgados durante o evento “O melhor da arquitetura”, da revista Arquitetura e Construção, da Editora Abril. A divulgação da promoção será feita em veículos online e impressos.

Uma excelente idéia!

Assim como o garoto Bombril, o mordomo Alfredo é um personagem estabelecido há anos, ainda que menos famoso do que o personagem de Carlos Moreno. A Kimberly-Clark vai gastar uns bons trocados com esta campanha, mas reforça os valores da marca Neve ao promover um concurso inusitado e, ainda assim, próximo do cliente – afinal, quem não gosta de ver banheiros bonitos para inspirar-se a reformar o próprio?

New York Times inovando na internet. Novamente.

O New York Times foi o primeiro grande jornal a utilizar o sistema pay-wall – no qual é possível acessar um número determinado de notícias por mês através do site; acima deste número (geralmente 20), é preciso fazer uma assinatura digital, que pode ser mais simples e dar acesso a menos recursos, ou completa, dando acesso ao conteúdo total do jornal.

Os jornais brasileiros (Estadão, Globo, Folha) já começaram a adotar o mesmo sistema.

Agora o NYT inova, mais uma vez, na propaganda em seu site:

The New York Times has notched a number of advertising firsts lately in its ongoing effort to make marketing messages more engaging, and today it’s unwrapping another one.

Bank of America is running a takeover unit at the top of the NYTimes.com homepage that when clicked, will activate a Webcast of the Times’ Schools for Tomorrow education conference. It’s the first time an advertiser has hosted a live Webcast of a Times conference within an ad unit.  The ad unit is expected to carry the entire all-day conference, which was scheduled to kick off at 7:45 a.m. Tuesday. BofA videos featuring Sal Khan, the founder of the online education site Khan Academy and a keynote speaker of the conference, will play until the start of the conference, of which BofA is a sponsor. (No annoying auto-play ad here; you have to click to activate the ad, and the player will stay confined to the banner ad. The ad is a homepage-only experience, too, so it won’t follow the viewer if he or she leaves the page.) The Times has allowed advertisers to run hand-picked editorial content in ad units before; examples are here and here. In those cases the articles were archived (lest it look like the edit side served up content to suit an advertiser’s purpose).
Through its Idea Lab, the Times has also drawn inspiration from editorial executions for new ad units. What sets apart the BofA example is that the content is live and streaming.
Meredith Kopit Levien, evp of advertising at the Times and a recent hire from Forbes, which has been aggressive in introducing new ad formats in its own right, said that the idea for the BofA unit grew out of a discussion about the bank’s support of the conference. “As with any of our content partnerships, we looked for a way to extend it beyond the people in the room,” Levien said. “The conference is about the intersection between technology and education, and there’s no better way to promote that than through technology.” The ad also represents the demand by marketers today to align with, create and use content to get the attention of ad-weary consumers in fresh ways, a trend that’s given rise to new forms of content marketing and its cousin, native advertising. In this case, BofA isn’t creating the content itself or trying to dress up an ad message as real editorial content; rather, its unit is a modern update on the “brought-to-you-by” sponsorship model where the conference is the content. “The need for marketers to be associated with content and to use content is a huge thing driving the market right now,” Levien said.

The Times, along with design and ad agency Pickle Group, worked with BofA to develop the unit. The newspaper has been focusing on measuring online ads in ways other than clicks, and as such, it’ll gauge the BofA ad’s success based on views and total viewing minutes, given the expectation that viewers will hop on and off throughout the day.  Lembro perfeitamente que quando o NYT começou a cobrar pelo acesso muita gente disse que seria um erro, que as pessoas não pagariam.

Estavam erradas.

O NYT conseguiu aumentar o número de assinantes de forma consistente desde que adotou o sistema. Vamos ver, agora, o resultado desse tipo de propaganda num site de conteúdo…

Algumas empresas realmente parecem de mentira

Isso parece piada (de mau gosto), mas não é.

Uma empresa de telefonia recebeu uma reclamação através do site Reclame Aqui.

E produziu esta resposta:

Pois é, infelizmente esta localidade estamos com sérios problemas, com pessoal mesmo, parece cultura do pessoal ai, ser irresponsável, sem comprometimento e irresponsaveis. Quando comparado as demais regiões do país, temos sérios problemas no nordeste, o nordestino tem isto mesmo, de não gostar de trabalhar, de não ter responsabilidade, de ser o que são, irresponsáveis, preguiçosos, eles não respeitam nem os conterrâneos deles, pois, se respeitasse não teríamos tantas reclamaçoes. Encaminhei para o responsável para tentar solucionar. Mas a providencia mais sensata a MinasMais esta tomando, que é mandar GENTE daqui do sul e sudeste para trabalhar ai, pois ai, meu caro cliente, ai não se arranja GENTE que preste para trabalhar.

Não satisfeita, quando foi questionada sobre os absurdos da resposta, ainda produziu outras afirmações absurdas:

Não so retirarei, como reafirmo, a falta de comprometimento, a falta de irresponsabilidade do nordestino. Ai foi são joao, eles simplesmente deixaram de trabalhar por 20 dias, um bando de [editado pelo Reclame Aqui] e vagabundos.
Esta revolta se dá, porque já passamos 176 funcionários apenas neste provedor de Aracaju-se. O que esta sendo feito é mandar daqui, pessoas dignas, responsáveis para tomar conta das aplicações no nordeste, foi apenas assim que conseguimos equilibrar as operações.
Por favor, faça a divulgação, para que eles acordam, eles percebam que precisam de trabalhar, e não ser a escoria do país… quem sabe eles não viram gente de verdade e lutem para um país mais rico, e não um pais de vagabundos, festeiros, que não tem comprometimento com nada.

O link para ler o caso na íntegra está AQUI.

Como eu ainda tenho a esperança de que alguém na empresa perceba o tamanho do desastre e dê um jeito de apagar esses comentários, fiz alguns “print-screens”, abaixo.

Firefox 22Firefox 21Firefox 20

Esse pessoal da Minas Mais Telecom não precisa “apenas” de umas aulinhas sobre relações públicas, atendimento ao cliente, branding etc.; eles precisam morrer e renascer umas 6 vezes para ver se dá para consertar algo.
 

Erros na estratégia da Microsoft estão custando caro

Tão logo a Microsoft anunciou sua “parceria” com a Nokia, eu dei uma de “guru”, avaliando que não daria certo.
Fiz o mesmo quando o Windows 8 foi anunciado – na época, aliás, um defensor ferrenho do Windows discutiu comigo pelo twitter, dizendo que o Lumia era um sucesso, que a Microsoft acabaria com o reinado do iPad graças ao Windows 8 para tablets etc…. Alguns trechos dessa “conversa” virtual estão AQUI, AQUI e AQUI. Eu seguia o Ricardo, mas quando ele se revelou esse xiita defensor da Microsoft que se recusava a enxergar a verdade, parei.

Eu afirmei que a linha Lumia com o Windows Phone seria um fiasco. Indiquei matérias que revelavam que a própria MS reconhecia que as vendas estavam muito abaixo do esperado, mas ele dizia que não, que o Lumia era um tremendo sucesso.
Disse o mesmo do Windows 8, que naquela época ainda não estava à venda.

A Microsoft parece completamente perdida, e a matéria abaixo (da coluna Link do Estadão) ilustra bem isso (como de costume, grifos meus):

A mistura de interface de tablet e desktop proposta pelo Windows 8 pode ter empolgado a alguns, mas desagradado a tantos outros. Nesta terça-feira, a Microsoft revelou ao Financial Times  que falhou com seu último sistema operacional e está se preparando para alterar alguns de seus aspectos na próxima atualização.

Para especialistas, a substituição do familiar desktop e das barras de tarefas por uma série de “tijolos” personalizados em tela touchscreen foi uma cartada corajosa, mas que confundiu a muitos usuários de PC — que preferiam uma abordagem mais tradicional.

O chefe de marketing e finanças da Microsoft, Tami Reller, disse em entrevista ao jornal inglês que os “elementos-chave” do sistema operacional sofrerão alterações quando a Microsoft lançar uma atualização do sistema operacional, ainda neste ano.

A empresa também admitiu falha em preparar usuários e vendedores para se reeducarem na nova experiência tablet/PC, além de apontar erros de marketing em pontuar diferenciais e pontos positivos do novo sistema operacional em comparação ao Windows 7.
 

“É muito claro que poderíamos e deveríamos ter feito mais”, disse Reller. Para amenizar o fiasco entre usuários de PC, o executivo afirmou que a satisfação dos consumidores do Windows 8 em dispositivos móveis é forte.

Analistas compararam a estratégia falha ao grande fiasco da New Coke, tentativa de reformulação da famosa bebida Coca-Cola nos anos 1980 – que, pela recepção extremamente negativa dos consumidores, fez a empresa voltar atrás em três meses. “Isto (da Microsoft) é como a New Coke se estendendo por sete meses – só que a Coca-Cola prestou mais atenção”, declarou o analista Richard Doherty ao Financial Times.
 

O Windows 8 foi lançado em outubro do ano passado e foi visto como a grande aposta da Microsoft para concorrer com o sucesso da experiência móvel proporcionada pelo iPad, tablet da Apple.Em novembro, uma pesquisa feita pela empresa de segurança Avast com 350 mil clientes do seu software de antivírus revelou que cerca de 70% dos usuários de Windows não queria atualizar seu software para Windows 8.

Qual foi o erro da Microsoft?
Na verdade, foram vários.

Os mercados nos quais a MS sempre foi dominante estavam passando (a rigor, ainda estão) por mudanças profundas, sendo a principal a transição dos desktops para os notebooks e finalmente para smartphones e tablets.
A MS conseguiu estabelecer seu domínio em softwares como sistema operacional e aplicativos de escritório (Office) na época dos desktops, manteve-se competitiva nos notebooks (e estou incluindo laptops, ultrabooks e quaisquer outros termos semelhantes), mas perdeu o bonde da mobilidade quando surgiram os smartphones e depois os tablets.

A Apple tinha a vantagem de primazia com o iPhone e, depois, com o iPad.
Ela desenhou o que seria a mobilidade, e sempre dominou os aplicativos e sistema operacional (iOS) para os produtos móveis.
O Google largou depois, com o Android, e juntou-se a empresas que tinham know-how, canais de distribuição estabelecidos e estavam em ascensão – o caso mais notório é a Samsung, evidentemente.

E o que fez a Microsoft?
Eu chamei, na época, de ABRAÇO DOS AFOGADOS: ela fez uma parceria com uma empresa que estava em queda livre em todos os aspectos – a Nokia estava perdendo mercado, receita, começava a dar prejuízo e não tinha um novo produto a oferecer.
A MS achava que poderia usar o know-how da Nokia, seus canais de distribuição, seu hardware, e finalmente emplacar seu sistema operacional móvel.

Tanto Microsoft como Nokia continuam se afogando.
E a Microsoft se colocou numa situação ainda pior, pois fez mudanças drásticas no seu carro chefe, o Windows.

Vejam que pitoresco: a Microsoft, durante muitos anos, teve a vantagem da primazia nos PCs, pois quase 100% dos computadores pessoais vendidos no mundo vinham com o Windows – então, o primeiro contato de centenas de milhões de pessoas com um computador aconteceu numa plataforma Windows. Ao fazer a mudança radical no Windows 8, a Microsoft jogou fora essa vantagem!
A Microsoft começou como uma pequena fabricante de um software específico, portanto um produto segmentado (na época, a bem da verdade, era quase um nicho, devido ao tamanho reduzido, haja vista que o mercado de computadores pessoais ainda era inexistente).
Graças ao crescimento da IBM, que passou a oferecer o MS-Dos, a Microsoft começou a introduzir suas inovações, e criou o Windows, Word, Excel etc…
Nos anos 1990, ela tornou-se uma empresa massificada, uma gigante do software, e justamente no período em que os computadores pessoais se espalharam mundialmente.
Mas a parceria com a Nokia significava uma volta ao mercado segmentado. A MS não conseguiu.

Talvez pelo tamanho da empresa – que geralmente implica processos pouco flexíveis, demora na tomada de decisões etc – o fato concreto é que a MS lançou seus sistema operacional móvel tarde demais e, ao mudar radicalmente o Windows, abriu mão da ÚNICA vantagem competitiva que ainda tinha: a familiaridade de milhões de usuários do Windows (XP, Vista, 7).
Hoje em dia, o comprador de um computador (desktop, notebook ou afins) tem mais opções.
Se ele quiser uma mudança radical, ele pode comprar, por exemplo, um MacBook (ou iMac, caso queira um desktop), da Apple, inclusive pelo efeito halo gerado por iPod, iPhone e iPad – o sujeito entra no ecossistema da Apple e tem diversas vantagens.

Ao que tudo indica, a Microsoft vai continuar em queda livre.
É possível reverter isso? Claro que sim – mas será preciso corrigir os rumos da empresa. Coisa que, até agora, ela parece não ter percebido ainda.

Windows8 drop1

Alguns dados interessantes para observar o problema da Microsoft no mercado móvel (smartphones e tablets) podem ser observados AQUI.
Além disso, é importante notar a insatisfação dos acionistas da Nokia, como demonstra esta reportagem AQUI.