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Quanto maior o Estado, pior a vida do cidadão

Carlos Munhoz2 Comentários

O Brasil vive um momento muito triste. E as perspectivas de futuro não são boas.

Digo isso não APENAS por causa da pizza que foi servida ontem no STF. Isso é apenas MAIS UM fator, mas nem de longe o único.

Lamentavelmente, o país está seguindo cada vez mais a rota à esquerda, aproximando-se de uma abordagem socialista. Começou com a social-democracia do PSDB (época em que foram criadas as OTG, ou “Organizações Totalmente Governamentais”, aquelas organizações que se dizem “NÃO-governamentais”, mas dependem de dinheiro repassado PELO GOVERNO!), e agravou-se a partir do lulismo (que combina elementos do socialismo, do comunismo, do mau-caratismo, do oportunismo e do mi-mi-mi-mismo, este último também conhecido como “coitadismo“, ou “chorume de socialista de iPhone que acha que vai mudar o mundo através da internet e idolatra Che Guevara sem saber que ele era um assassino homofóbico“).

A partir da eleição da Dilma, piorou ainda mais! Senão vejamos: politicamente correto burro e coitadista, cotas racistas e “bolsas” para tudo, paternalismo ridículo do Estado, demagogia, populismo rastaquera, criação de NOVAS estatais, uso político desenfreado das estatais já existentes, intervenção no mercado etc. Isso sem falar na incapacidade de proteção ao direito de propriedade.

Exemplos não faltam. Podemos começar pelo setor elétrico: a presidente incomPTente quis fazer demagogia populista baratinha e interviu no setor elétrico de forma burra, vexatória mesmo. Para poder mentir em rede nacional de rádio e TV, dizendo que as tarifas de energia iriam ser reduzidas, Dilma Rousseff criou um buraco nas contas do Tesouro Nacional. Quem paga a conta BILIONÁRIA desse rombo criado pelo populismo demagógico da Dilma?

Cada cidadão do Brasil. Cada cidadão LESADO pela incompetência da gerentona que não entende nada de nada, uma analfabeta.

Hugo Chávez levou a economia da Venezuela ao buraco quando resolveu manter a gasolina a um preço artificialmente baixo (cerca de R$0,03), para fazer seu populismo bolivariano patético. Dona Dilma quer seguir pelo mesmo caminho, mas em DIVERSOS setores. Começou pelo elétrico, mas há outros setores paralisados pelo receio da intervenção exagerada do governo – e depois o Mantega fica se perguntando por que o PIB segue patinando! Ora, ninguém em sã consciência vai investir em mercados que podem, a qualquer momento, ser destruídos pelo intervencionismo burro de um governo estatizante, socialista, demagógico e corruPTo.

Tanto a Dilma quanto o Lulla usaram (e seguem usando) as empresas estatais de forma escandalosa. A Petrobras está em ruínas: endividamento recorde, valor de mercado em queda livre, precisa importar gasolina, produção interna em queda, vendendo ativos para tentar fazer caixa… Em suma, foi DESTRUÍDA pela incomPTência.

O mesmo problema enfrentam outras estatais: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, Correios, Embrapa – e a lista vai longe. Além de inchadas e mal administradas, as estatais são usadas para a politicagem da pior estirpe.

E, para coroar tudo isso, estamos pagando cada vez mais impostos – mas sem nenhum retorno em termos de serviços públicos:

As diferentes fórmulas de cobrança de impostos e taxas incidentes sobre as micro e pequenas empresas provocam diferenças significativas entre os estados. Pesquisa feita pela Confederação Nacional da Indústria (CNI), em parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), verificou carga fiscal média de 5,2% no país. Mas existem grandes distorções do Simples Nacional entre os 26 estados e o Distrito Federal. A maior tributação, de 8,62% no Mato Grosso, está 85% acima da menor tributação, de 4,66% no Paraná.

A constatação das diferenças originou o estudo Tributação sobre Micro e Pequenas Empresas: Ranking dos Estados, lançado nesta quinta-feira, na sede da CNI, com o objetivo de identificar práticas incomuns na aplicação do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) nas empresas optantes pelo Simples Nacional.

O ministro interino da Secretaria da Micro e Pequena Empresa, Nelson Hervey, defendeu o monitoramento constante do Simples Nacional, para que os pequenos empreendedores não sejam prejudicados. “Não podemos permitir que mecanismos como sublimites, substituição tributária, antecipação ou qualquer outro diminuam o benefício que o Simples oferece. Temos que melhorar o diálogo” – disse ele.

Para o presidente do Conselho Permanente da Micro e Empresa da CNI, Amaro Sales, as discrepâncias entre as cargas tributárias só serão equalizadas quando os governos estaduais se conscientizarem que a isonomia é decisiva para dar sustentação às empresas de menor porte – responsáveis por quase 60% dos empregos no país – e para favorecer a arrecadação.

Nosso grande desafio, acrescentou, é fazer com que os governadores e secretários de Fazenda entendam as distorções no Simples Nacional, e o que elas provocam no desenvolvimento das micro e pequenas empresas. Segundo Amaro, os estados se preocupam somente em aumentar a arrecadação e não percebem que, no médio prazo, a arrecadação vai diminuir se as empresas não prosperarem.  (FONTE: Brasil Econômico)

É preciso lembrar o seguinte: o Estado (governos) não tem receitas, não produz nada. O Estado arrecada/cobra impostos e taxas. Todo o dinheiro do Estado pertence, na verdade, aos cidadãos. Quando o Estado gerencia mal esse dinheiro, o que está acontecendo é que um pequeno grupo de pessoas (aqueles que tomam as decides em nome do governo) está decidindo o que fazer com o dinheiro que pertence aos cidadãos.

E o que mais existe no Brasil é gente incomPTente gerenciando mal o dinheiro arrecadado. Eis aqui um exemplo:

2014-02-27 12.15.39

E o cidadão? E o sujeito que resolve abrir uma pequena empresa, ou melhor, que TENTA abrir uma pequena empresa mas acaba sendo soterrado pela burrocracia, pelos impostos ?

As pequenas e médias empresas sofrem. Um país que não cria condições para que essas empresas surjam, perde capacidade de inovar. Perde competitividade. E vai ficando cada vez mais atrasado. Basta ver a situação deplorável de Argentina, Venezuela, Bolívia, Equador… Países que adotaram, em maior ou menor grau, essa abordagem socialista nefasta. Países que estão piorando – e servem de modelo à Dilma. A presidenta-incomPTenta prefere transformar o Brasil em capacho de republiquetas socialistas da América Latrina a aproximar o país de nações de primeiro mundo, que poderiam beneficiar a economia do Brasil.

A dúvida é: o Brasil vai virar um país decente, de primeiro mundo, sério, próspero ou vai tornar-se uma Cuba mais ao sul?

Plano de contingência para PMEs

Carlos MunhozDeixe um comentário

Excelente matéria da Folha de São Paulo (20/07/08) sobre o “plano de contingência” que todas as empresas (inclusive pequenas e médias) deveriam ter:

“Villaça, a Telefônica está com problemas”
“Mas aqui a situação já foi resolvida, impacto zero para os clientes.”

Essa é a frase que não teria preço para os empresários na lista dos cerca de 2,4 milhões de assinantes do Speedy, da Telefônica, que tiveram o serviço de internet suspenso por 36horas, entre os últimos dias 2 e 3. O privilégio de tê-la ouvido foi do diretor de tecnologia da informação da Check Express, Luiz Alberto Villaça, que recebeu a ligação enquanto se reunia como presidente da empresa e continuou tranqüilamente a resolveros assuntos do dia.

Sem um plano de redundância da rede que consiste em possuir equipamentos e fornecedores duplicados, essa tranqüilidade seria impensável. Com 50 mil pontos de clientes e milhões de transações mensais, a Check Express faz serviços de crédito, pagamentos e certificações. “Como usamos dois provedores emtempo real, continuamos o atendimento sem nenhum problema”, diz Villaça.

A estratégia de montar um plano de continuidade de negócios (BCP, na sigla em inglês) é, segundo consultores ouvidos pela Folha, a mais adequada para evitar transtornos como o ocorrido no início deste mês. Para isso, o empresário pode contar comdiferentes níveis de segurança. O mais recomendado é que seja feita uma avaliação dos pontos críticos para o funcionamento dos negócios caso o acesso à rede caia.

A partir dos diferentes cenários, a empresa deve montar umsistemade redundância.
Além de escolher diferentes provedores, é importante pensar na estrutura da rede. Equipamentos como roteadores e programas que identificam um possível mau funcionamento devem ser obtidos de acordo como plano de continuidade.

O apagão da Telefônica foi somente uma das causas da enxaqueca que pegou muitos empresários desprevenidos. Nas últimas semanas, notícias como a da Lei Seca, da proibição de circulação de caminhões em São Paulo e da greve dos funcionários dos Correios vêm causando a revisão -em geral, para baixo- do faturamento.

Para que o caos não tome conta das empresas em situações adversas como essas, a palavra de ordem é planejamento. E quem pulou essa fase, avaliam consultores ouvidos pela Folha, deve transformar adversidades em oportunidades. O professor de empreendedorismo da BSP (Business School São Paulo) Álvaro Mello é radical: “Quem se acomodar e não souber reagir terá de mudar de ramo ou quebrará”.

Claudinei Santos, professor de planejamento estratégico da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), aconselha compartilhar moderadamente as despesas causadas pelos ajustes a essas situações. “Onerar demais o cliente não resolve o problema”, alerta.

Atitude
Reflexo da Lei Seca, há poucos dias o “wine-bar” Prazeres do Vinho implantou um sistema de “leva-e-traz”: dois táxis conveniados buscam os clientes agendados em Moema, zona sul, e os levam de volta depois. “É preciso ficar atento e não demorar a tomar uma atitude”, opina o gerente, Eduardo Nogueira. Como o gasto médio fica acima de R$ 100 por pessoa, ele afirma conseguir absorver os custos do serviço.

Já o proprietário do Josephine Bistrô, Jesse de Andrade, 55, descarta soluções como essa. “Teria de arcar com as conseqüências caso um assalto ocorresse no trajeto”, exemplifica.

Prevenção
O plano de contingência não é um trabalho para ser feito depois da crise e, sim, antes, ressalta o consultor de segurança de negócios PauloBeck. Para se prevenir, ele sugere replicar o banco de dados, os principais equipamentos, os servidores e os roteadores. O empresário que quiser enfrentar com sucessouma situação de crise também não pode deixar de cuidar da gestão. As empresas se preocupam muito coma tecnologia, mas se esquecem do essencial: as pessoas e os processos, destaca Alan Scofield, gerente de negócios da Sion People Center.

Afinal, convenhamos: quantas vezes você, caro leitor, não ouviu a desculpa “não posso fazer nada agora, senhor(a), pois o sistema caiu” ao ligar para um banco, operadora de cartão de crédito, TV por assinatura etc…. Que maldito sistema é esse que sempre “cai” exatamente na hora em que o consumidor liga ?

Será que as empresas não têm nenhuma alternativa ao “sistema que caiu” ?

Falta de um plano de contingências ou desculpa esfarrapada ?

CRM em pequenas empresas – como pode ?

Carlos Munhoz1 comentário

Diversas fontes de informação relacionadas a novas formas de gestão empresarial têm abordado uma ferramenta que vem ganhando espaço em grandes empresas no mundo inteiro, o CRM (Customer Relationship Management, ou Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente). Nestas recentes discussões têm sido apresentados valores elevados quando se fala sobre o custo para implementação do CRM – valores que podem variar entre R$ 10 mil e R$ 5 milhões.

A primeira coisa a se esclarecer quando o assunto é CRM diz respeito justamente a estes valores apresentados.
Ao contrário do que muita gente pode ser levada a pensar, o CRM não se resume a um software que a empresa compra, instala e começa a usar. Se isto fosse verdade, bastaria a empresa instalar o software de CRM (e há vários no mercado) para dizer que faz o marketing de relacionamento – o que está muito longe da realidade.
O marketing de relacionamento, antes de resumir-se a um software, é na verdade uma filosofia da empresa. Premissa: é necessário haver um relacionamento com o cliente para que só então ele possa ser gerenciado. Muitas empresas têm adotado softwares sofisticados de gerenciamento com o cliente, mas esquecem-se de que elas deveriam, antes, construir um relacionamento com seus consumidores – e isso não é tarefa para nenhum software.

Primeiramente, tentemos compreender que “relacionamento” é uma palavra com significado bastante objetivo: pode haver um relacionamento entre duas pessoas (amizade, casamento etc), entre duas empresas (fornecedor-comprador, produtor-distribuidor etc) e finalmente entre a empresa e seus consumidores. Muitas características são comuns a todos estes relacionamentos. A princípio, o respeito: seja o respeito para contratos e/ou normas estabelecidas de comum acordo, seja pelo respeito às características individuais (e únicas) de cada um dos envolvidos no relacionamento para com a outra parte.

Com isso em mente fica mais fácil entender o marketing de relacionamento: ele será o responsável por gerenciar, da melhor forma, o relacionamento da empresa com seus consumidores, fornecedores, outras empresas (concorrentes inclusive) etc.

Neste ponto a filosofia do CRM vai ser a grande diferença – desde que bem aplicada. O cliente tem uma percepção de produto que engloba diversos fatores: preço, qualidade, entrega no prazo, utilidade, atendimento, durabilidade etc. Estes fatores variam, evidentemente, de acordo com os produtos envolvidos.
No geral, podemos dizer que a percepção de produto por parte com consumidor se divide entre itens tangíveis e intangíveis – os tangíveis são aqueles facilmente mensuráveis, como preço (pode ser diretamente comparado, em números).
Os elementos intangíveis, entretanto, são o grande diferencial entre os mais diversos produtos, especialmente os do tipo “commodity”. Aos fatores intangíveis cabe a tarefa de mostrar ao cliente que a empresa é única, e trata cada um de seus clientes de maneira igualmente única – são itens como o tipo de atendimento, a presteza de informações, a eficácia na resolução de problemas, a percepção das atuais e futuas necessidades e desejos de seus clientes etc.

A percepção intangível é difícil de ser medida, mas recentemente tem sido extremamente valorizada. O CRM surgiu, então como uma poderosa ferramenta (na visão de muitos, erroneamente, trata-se apenas de um software para gerenciar o relacionamento, quando na verdade o CRM diz mais respeito à filosofia do que à tecnologia) para valorizar a percepção do intangível por parte do cliente.

Levantamento realizado pelo Ibope apontou que 58% das pessoas que compram via Internet o fazem por conveniência, 49% são atraídos pela facilidade de fazer pesquisas/comparações, e 43% pelo preço. Vemos que entre as 3 respostas mais votadas, duas são aspectos intangíveis — somente o preço pode ser facilmente medido. No mesmo levantamento concluiu-se que 80% pretendem voltar a comprar pela Internet em datas especiais. Ou seja: esses 80% serão atraídos pelos aspectos intangíveis da percepção do produto – e podem representar um volume generoso financeiramente. Devemos lembrar que essas características não existem apenas no comércio eletrônico, mas também no varejo “tradicional”.

O Banco do Brasil, por exemplo, tem que gerenciar o relacionamento com cerca de 18 milhões de correntistas — seria impossível fazer isso sem a informática. Entretanto, é inútil investir em tecnologia e esquecer-se que as pessoas são o mais importante do processo de gerenciar o relacionamento. Daí a necessidade de investir nos funcionários juntamente com os investimentos em equipamentos/softwares. O funcionário precisa ter novas visões da função de atendimento ao cliente, precisa estar preocupado e motivado em demonstrar a vontade de criar vínculos com o consumidor em nome da empresa etc.

A partir de uma breve análise de estudos e pesquisas realizadas entre as micro, pequenas e médias empresas brasileiras, é possível afirmar que grande parte delas já têm um relacionamento com o seu cliente, em decorrência principalmente do seu próprio tamanho: diferentemente do Banco do Brasil, por exemplo, as pequenas empresas não têm cerca de 13 milhões de clientes diretos. Desta maneira, o investimento necessário para se ter um sólido marketing de relacionamento diminiu, na mesma proporção: os sistemas informatizados (hardware+software) necessários para gerenciar 1.000 clientes exigem um investimento muito menor do que aqueles demandados por 18 milhões de clientes.

Desta maneira, o investimento em TI (Tecnologia de Informação) não deve ser tido como um fator restritivo para que micro e pequenas empresas adotem o marketing de relacionamento – analisemos, por exemplo, uma pequena empresa do comércio. Atualmente é possível comprar um microcomputador com no máximo R$ 1.500,00. O investimento em software varia muito de acordo com as necessidades de cada empresa – mas, como exemplo, suponhamos que a empresa invista mais R$ 1.500,00 em alguns aplicativos básicos (softwares para gerenciamento de e-mails e fax, banco de dados, planilha eletrônica e editor de textos). Isso é tudo que a empresa precisa, em termos de equipamentos (hardware+software), para iniciar o marketing de relacionamento.

O próximo passo será crucial: mostrar aos funcionários a importância do bom relacionamento com os clientes – e isso não inclui APENAS o bom atendimento na hora da venda, mas principalmente a manutenção de um RELACIONAMENTO de longo prazo, no qual o respeito seja indispensável.

Com o fator humano bem aliado ao fator tecnológico, o marketing de relacionamento mostra-se consideravelmente simples: caberá à empresa (o pequeno comércio do nosso exemplo) cadastrar seus clientes, montando um banco de dados completo, que deverá ser constantemente atualizado. Este banco de dados (BD) deverá ser montado com o consentimento de cada um dos clientes incluídos, para evitar “chateações” como malas-diretas sem propósito, ligações telefônicas inoportunas etc.

O BD deverá contemplar, ainda, registros do histórico de cada cliente: o que ele comprou, quando, como pagou etc. O primeiro passo é tentar identificar padrões nas compras, formas de pagamento, datas das compras, volume, tipo de entrega (cliente retira ou solicita o transporte), local da entrega, entre outros fatores. Deverão ser priorizados aqueles fatores relevantes para a empresa – e detalhá-los sem conhecer bem a empresa em questão é impossível.

Na sequência, deve-se verificar se é possível agrupar os clientes em diferentes características – por exemplo: a empresa pode ter o grupo de clientes que sempre parcela o pagamento no cheque, outro grupo que sempre paga à vista e pede descontos, um terceiro grupo que paga sempre com cartão de crédito e assim por diante. Novamente: os fatores utilizados para “filtrar” os diferentes grupos (processo chamado de “segmentação”) devem ser escolhidos conforme cada caso específico.

O próximo passo é um pouco mais complicado: abrange a análise detalhada dos dados mostrados a partir da manipulação deste banco de dados dos clientes, para que a empresa consiga determinar quais estratégias deverão ser utilizadas. Podemos, ainda utilizando o exemplo do comércio, citar uma característica relativa ao mix de produtos da loja (ou seja, o portfólio de produtos que a loja oferece aos clientes): possivelmente uma análise de dados, realizada em conjunto com uma pesquisa feita entre os clientes mais lucrativos (é fundamental segmentar os clientes em termos de lucratividade, pois geralmente 20% dos clientes são responsáveis por 80% das receitas), possa indicar se os clientes têm sentido falta de algum produto em especial.
A partir desta constatação, é necessário verificar o custo de oportunidade de incluir novos itens no mix de produtos. O mesmo raciocínio vale, evidentemente, para um “enxugamento” do portfólio, excluindo produtos que têm pouco giro ou baixa lucratividade.

Este tipo de análise nos leva, naturalmente, ao passo seguinte: a capacidade de identificar novos produtos e/ou serviços que possam interessar aos clientes mais lucrativos. Antecipar os desejos dos seus consumidores é uma situação perseguida por todas as empresas mais modernas, em termos de administração. Trata-se, pois, do primeiro passo no sentido da fidelização do cliente – conseguir que, apesar de haver grande concorrência, o cliente escolha a sua empresa e não a concorrente.

Neste momento, podemos considerar que algumas marcas conseguem um elevado índice de fidelização de seus clientes – e a maioria delas não consegue esta vantagem a partir de uma guerra de preços. Ao contrário: marcas que conseguem a fidelização de seus clientes em elevados índices geralmente conseguem cobrar um preço maior do que o praticado pelos concorrentes, pois oferecem um “algo a mais”, na percepção (intangível) do cliente.

Para identificar os desejos, anseios e necessidades dos clientes antes mesmo que eles consigam percebê-los a empresa deverá consolidar um relacionamento baseado na confiança, prestar atenção redobrada nos dados internos e externos (pesquisas com clientes, com possíveis clientes, relatórios de venda, relatórios de pós-venda etc), ao mesmo tempo em que acompanha a evolução do mercado (fornecedores e concorrentes).


O artigo acima eu publiquei em 2003, e tem sido copiado em vários sites (basta checar no Google). Como sempre recebo e-mails de muita gente sobre ele, resolvi colocá-lo aqui no blog também.
Afinal, o texto é meu, pôxa !