Dentro do estudo da Administração de Empresas, é bastante comum a utilização de muitas siglas e nomes que parecem complicadíssimos: CRM, ERP, SCM, Balanced-Scorecard, Business Intelligence, Downsizing, Brand Equity e assim por diante.
Percebo que os gerentes e proprietários de pequenas e médias empresas, várias vezes, acham que esta “mania” de utilizar nomes e siglas complicadas escondem uma prepotência teórica típica de executivos de grandes empresas, ou acadêmicos (geralmente professores que vivem num “mundo à parte”, sem conhecimento das dificuldades do dia-a-dia das empresas, especialmente das pequenas). Isso acaba fazendo com que estas pequenas empresas, que tanto podem e precisam ser beneficiadas pelas técnicas de gestão mais modernas, acabem se distanciando de conhecimentos e ferramentas que poderiam ajudar na melhoria da administração de seus negócios.
Outras vezes, ironicamente, estas pequenas e médias empresas acabam praticando algumas destas teorias, mesmo sem saber o nome ou conhecer os detalhes dos conceitos. Como exemplo, creio que o mais significativo é o de CRM: Customer Relationship Management (traduzindo ao pé da letra é “gestão do relacionamento com o cliente”) tem como principal objetivo gerenciar o relacionamento entre a empresa e seus clientes, de maneira a oferecer benefícios mútuos. Muitas das práticas de fidelização apresentadas pelas teorias de CRM indicam que um dos fundamentos mais sólidos para o marketing de relacionamento é tratar os clientes de maneira individualizada, única – e muitos proprietários de pequenas empresas têm muito a ensinar sobre este aspecto, inclusive aos grandes executivos e “CEOs” de multinacionais.
As grandes empresas, aliás, têm sérias dificuldades em gerenciar o relacionamento com seus clientes. Um dos fatores que ajudam a explicar isso é exatamente o tamanho da empresa: em tese, quanto maior a empresa, maior o número de clientes que ela tem. Pensando num grande banco, por exemplo, em comparação a um pequeno prestador de serviços: um banco precisa lidar com 20 milhões de clientes (ou mais), enquanto o pequeno prestador de serviços atende no máximo uma centena de clientes. Para esta pequena empresa, conhecer as preferências dos clientes é muito mais fácil do que para o grande banco. Então, o primero passo já está dado; é preciso, a seguir, saber utilizar este conhecimento sobre o cliente para melhorar o atendimento, criar novos produtos ou serviços, corrigir erros etc.
Assim, o importante é que gerentes e administradores de todos os portes e tipos de empresas estejam permanentemente abertos à mudança de paradigmas e especialmente ao aprendizado – da mesma maneira que muitas pequenas empresas poderiam aprender com as grandes, a recíproca é verdadeira.
Grande parte das modernas técnicas administrativas (senão todas) são, na verdade, baseadas em conceitos bastante simples e uma boa dose de lógica. Vejamos o exemplo do “Balanced Scorecard”: nas palavras de Robert Kaplan, um dos criadores deste conceito, devemos pensar “no sistema integral chamado Balanced Scorecard como se fossem os instrumentos e indicadores de vôo da cabine de um avião. Para fazer um avião voar, os pilotos necessitam de informações detalhadas sobre muitos aspectos do vôo: combustível, velocidade, altitude, rumo, destino e outros indicadores que resumem o contexto atual e futuro. Confiar em um só instrumento poderia ser fatal”.
O conceito do Balanced Scorecard, então, deveria ajudar as empresas (todas, independentemente de porte, segmento de atuação, localização geográfica etc) a criar e melhorar “medidas de desempenho” que possam efetivamente, indicar quais os pontos fortes e fracos de cada empresa, com vistas à melhoria – e, consequentemente, à lucratividade. A proposta original do Balanced Scorecard (BSC) sugere quatro perspectivas importantes:
1) Como os nossos clientes nos vêem? ➔ PERSPECTIVA DO CLIENTE
2) Em que devemos melhorar? ➔ PERSPECTIVA INTERNA
3) Podemos continuar melhorando e criando valor? ➔ PERSPECTIVA DE INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM
4) Como os acionistas nos vêem? ➔ PERSPECTIVA FINANCEIRA
Pelo menos 2 destas 4 perspectivas são idênticas para pequenas empresas e grandes conglomerados multinacionais: a perspectiva do cliente e a interna. A perspectiva financeira, para a pequena empresa, deve fazer referência não “aos acionistas”, mas “aos proprietários” (haja vista que geralmente as pequenas e médias empresas não têm “acionistas” da mesma maneira que grandes empresas, que negociam ações em bolsas e geralmente mantêm certa distância entre a administração da empresa efetiva e os proprietários destas ações). Já a terceira perspectiva, que diz respeito à inovação e aprendizagem, possivelmente tem maior distanciamento das pequenas empresas comerciais, mas deveria estar muito próxima da realidade nos setores de serviços e na indústria.
Ao analisar tais perspectivas, a empresa ganha a possibilidade de determinar como se orientar para o cliente, como reduzir o tempo de resposta, como melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho de equipe, reduzir o tempo de lançamento de novos produtos e administrar a longo prazo. Além disso, o BSC pode ajudar a criar uma proteção contra sub-otimização: nenhuma área operacional da empresa ficará livre de gerar resultados que contribuam com o todo, de maneira a valorizar todos os setores/áreas e identificar aqueles com mais problemas. Em muitos casos, resultados ruins ou medíocres numa área (ou departamento) ficam escondidos sob um resultado geral satisfatório, mas perdem-se oportunidades de melhorar ainda mais o resultado total – situação que pode ser detectada e combatida ao adotar-se uma estratégia de indicadores diversificados, como proposto pelo BSC.
Portanto, o importante é compreender que qualquer empresa pode, sim, ser beneficiada se souber usar as modernas ferramentas de gestão existentes – não importando a nomenclatura.
Artigo originalmente publicado na Revista Atitude Empreendedora (Número 2, Dezembro de 2012).
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