Competitividade: Brasil registra sua pior colocação da história

Quero começar por um aspecto agradável: pequenos trechos de uma ótima entrevista com Michael Porter:

Infelizmente, é preciso tratar agora do aspecto desagradável… Primeiro, a notícia que li no Valor Econômico:

O Brasil atingiu a sua pior marca em ranking de competitividade divulgado pelo instituto suíço IMD. Dentre 61 países analisados sob diferentes critérios, o Brasil ficou com a 56ª posição, à frente somente de Mongólia, Croácia, Argentina, Ucrânia e Venezuela. A piora não é recente: o país perdeu 16 posições no ranking desde 2010. A diferença dessa vez é que a queda foi comandada pelo desempenho da economia. Em seis anos, o índice de competitividade brasileiro caiu 20%, afastando o país das nações mais competitivas do mundo.

“O Brasil tem bons fundamentos, mas está perdendo oportunidades”, diz o porta-voz global da pesquisa, Arturo Bris. “O fato é que o país vai ter que pagar um certo preço para se tornar competitivo”, diz ele em referência a reformas que considera importantes, como a trabalhista. O ‘World Competitiveness Yearbook 2015’, publicado pelo IMD desde 1989, analisa como 61 países criam e mantêm um ambiente que sustente a competitividade de suas empresas, gerando condições para um crescimento econômico sustentável. Aqui no Brasil, a Fundação Dom Cabral (FDC) foi a responsável pela coleta e análise dos dados. No topo da lista de 2015 estão os EUA, Hong Kong, Cingapura e Suíça. Entre os latino-americanos, o Chile se mantém na melhor posição (35º lugar), seguido do México (39º). Entre os asiáticos, o destaque continua sendo a Malásia na 14ª posição, seguida da China, na 22ª posição. Como fatores críticos à competitividade, a pesquisa analisa desempenho da economia, eficiência do governo e dos negócios e a infraestrutura. As maiores perdas do Brasil vieram do desempenho da economia. O crescimento de apenas 0,1% do Produto Interno Bruto (PIB) em 2014, ao lado da previsão de contração de 1% em 2015, dificuldades em controlar o déficit fiscal e a inflação, cuja previsão é chegar a 8,2% em 2015, contribuíram para a má avaliação.

A inserção do país no comércio internacional é vista como obstáculo, com um indicador de exportação de produtos em proporção do PIB de 9,59%, ante média mundial de 41,44%. A queda das commodities prejudicou o país.
Conhecido gargalo à competitividade, a infraestrutura tem colocado o Brasil há vários anos entre os piores do ranking.
Segundo a pesquisa, a crise hídrica, que vem afetando o abastecimento de energia e de água no último ano, contribui para a queda do país nessa categoria, e o risco de racionamento ainda é um dos principais desafios competitivos ao país.

No quesito infraestrutura tecnológica e educacional, mesmo com os aumentos dos investimentos públicos em educação no último ano, de 5% para 5,8% do PIB, o país ainda ocupa as últimas posições em quase todos os indicadores de percepção da qualidade da mão de obra e da educação técnica e fundamental.

Pois é, o Brasil está indo ladeira abaixo.

Desde 1994 o Brasil está sob a direção de partidos de esquerda – primeiro com a esquerda metida a intelectual chique de perfume francês do PSDB, e depois (a maior desgraça) a esquerda sindicalista que se orgulha da própria ignorância mas tem a mesma prepotência vazia da primeira, com o PT. Ainda que o Fernando Henrique tenha feito algumas coisas boas para a economia do país (Plano Real, Lei da Responsabilidade Fiscal, algumas privatizações etc), foi insuficiente. Contudo, algumas destas ações do FHC criaram inegáveis benefícios, haja vista que a situação do Brasil ANTES do Plano Real era absolutamente medonha – tipo a Venezuela hoje.

Mas o pior foi que logo depois começou um tenebroso período que já dura 13 anos em que o Brasil simplesmente deixou de ter rumos. Com Lulla e, agora, Dilma, o Brasil está completamente perdido. E a crise econômica (e política, e moral, e ética etc) que está crescendo a cada dia só tende a piorar tudo. A ideologia burra da dupla Lulla+Dilma afastou o Brasil do comércio internacional, porque os boçais do PT preferem usar dinheiro do BNDES para financiar ditadores em Cuba, Venezuela e na África, ao invés de financiar empreendedores brasileiros e buscar parcerias com países decentes e de primeiro mundo, como Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra etc.

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O resultado das desastrosas decisões da dupla Lulla+Dilma está aí: entre 61 países, o Brasil ocupa a 56a. posição, “ganhando” apenas de Mongólia, Croácia, Argentina, Ucrânia e Venezuela. Aliás, repare, dileto leitor, que os 3 países da América do Sul (Argentina, Brasil e Venezuela) têm mais coisas em comum:

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Não é coincidência, não: Argentina, Brasil e Venezuela são os únicos países das Américas que terão crescimento NEGATIVO em 2015. Há, nisto, uma combinação de ideologia burra (“bolivarianismo” ou qualquer porcaria equivalene) e incompetência (Chávez/Maduro, Lulla/Dilma e Cristina Kirchner).

Mas por que o Brasil não consegue ser competitivo? O que precisaria mudar?
Há diversas razões, evidentemente. O primeiro passo é tirar essa gente do PT do poder, porque a ideologia tosca impede a tomada de decisões inteligentes (e necessárias). E depois disso?

Um bom começo para entender o que fazer está aqui:

O crescimento no longo-prazo de uma economia pode se dar de duas formas, não excludentes. Em primeiro lugar, através de um aumento na quantidade de insumos utilizados na produção;  um aumento da força de trabalho e maior acúmulo de capital físico (máquinas, estradas, ferrovias, etc) e humano (trabalhadores mais educados e qualificados, que possam fazer uso melhor dos ativos físicos disponíveis) são exemplos  de formas pelas quais isso pode se dar. Em segundo lugar, para uma dada quantidade de insumos, melhores formas de combiná-los induzirão maior produção.

Essa melhor forma de se combinar insumo pode se dar dentro de uma dada empresa – através de inovações em gestão, por exemplo – ou na economia como um todo – o processo de se realocar recursos de atividades menos produtivas para atividades mais produtivas é um exemplo. Ao componente associado à forma pela qual insumos são combinados, numa economia, os economistas dão o nome de Produtividade Total dos Fatores (TFP, na tradução para o inglês).

Qual a importância relativa dessas duas formas de se induzir  crescimento? Embora haja problemas óbvios de mensuração, é possível tentar medir a quantidade de insumos numa economia. Medir a TFP de uma economia, no entanto, é bastante difícil. Entretanto, a taxa de crescimento de uma economia é observável; como também observamos (ainda que de maneira imperfeita) as taxas de crescimento dos insumos utilizados, podemos inferir, portanto, a TFP por resíduo.  O prêmio Nobel de Economia Robert Sollow foi o primeiro economista a tentar decompor o crescimento do produto em crescimento no uso de insumos e variações na TFP. Seu trabalho, publicado em 1957 (“Technical Change and the Aggregate Production Function”, Review of Economics and Statistics) encontrou que uma espantosa fração de 87.5% no crescimento do produto per capita dos EUA deveu-se a aumentos de TFP e somente 12.5% era devido a acúmulo de capital físico. Muitos estudos se seguiram ao de Solow e confirmaram a brutal importância da TFP para o crescimento americano. A importância da Produtividade Total dos Fatores para crescimento não parece ser uma particularidade americana. De fato, Jones e Romer (2010, “The New Kaldor Facts: Ideas, Institutions, Population and Human Capital”) documentam forte correlação entre PIB per capita de diferentes países e TFP; o que sugere que diferenças em TFP são importantes para explicar a variação de PIB per capita entre países. É importante enfatizar que, mesmo incorporando-se medidas de acúmulo de capital humano e levando-se em consideração medidas que captem inovação e investimentos em P&D, o resíduo atribuível a TFP mantém-se alto. Consideremos o caso brasileiro. A Figura mostra, desde o ano da estabilização (1994), a evolução de nossa renda per capita em Paridade de Poder de Compra (PPC) em relação à norte-americana, assim como os quatro fatores que compõe o crescimento, conforme sugerem os modelos econômicos: estoque de capital (máquinas), estoque de trabalho (número de trabalhadores), estoque de capital humano (medido pela escolaridade média dos trabalhadores) e pela TFP. Todas as variáveis estão em relação ao EUA (considerado comumente considerado a fronteira) e foram normalizadas para 100 em 1994.

Em 1994, a renda por trabalhador brasileiro era quase 20% da renda por trabalhador norte-americano. Nos 17 anos até 2011, tiramos um pouco a diferença: em 2011 o trabalhador brasileiro produzia 24%  do que produzia o trabalhador norte-americano. Vemos no gráfico que a diferenças relativa entre os trabalhadores brasileiro e norte-americano diminuiu pouco mais de 20%. De onde veio essa diminuição? Veio, principalmente, da acumulação de capital físico. Em 1994, tínhamos 11% das ‘maquinas’ que os norte-americanos tinham. Em 2011, quase 28%. Em termos relativos, um crescimento de 180% em relação aos EUA. A acumulação da capital humano – medido por uma função nos anos de escolaridade – não fez feio. Em 1994, o brasileiro tinha 54% do capital humano do norte-americano. Em 2011, 67%, ou seja, um crescimento relativo de quase 25%.

Por que o produto por trabalhador cresceu só 21% em relação aos EUA, se o capital humano cresceu 25% e o capital físico astronômicos 180%? Simples: porque a produtividade dos fatores, ou seja, como combinamos  nossos recursos, teve um desempenho pífio. Regredimos. A TFP brasileira, que já era baixa em relação à norte-americana em 1994 (59%), despencou ainda mais, atingindo 48% da produtividade norte-americana em 2011.

Em suma, tudo o que avançamos foi por conta de acúmulo de fatores, seja capital ou capital humano. Na produtividade, fomos muito mal. Ou seja, naquilo que a literatura sabe que é o fator que mais explica a diferença entre países, a TFP, não fomos bem. Por isso avançamos pouco em relação à fronteira, que é os EUA.

Recomendo fortemente a leitura do artigo do Vinícius Carrasco na íntegra, AQUI.

Quais as melhores estratégias para enfrentar a Apple nos produtos “vestíveis”?

Escrevi na semana passada (AQUI) sobre o novo relógio da Apple, recém-lançado, e ainda sobre a parceria entre o Google, a TAG Heuer e a Intel (AQUI).

O fato é que a Apple vendeu, em poucos dias, mais de 1 milhão de relógios, enquanto o Google não conseguiu atingir o mesmo número ao longo de todo o ano de 2014.

Como enfrentar uma empresa do porte da Apple, com produtos excelentes, dinheiro para propaganda, rede de distribuição mundial e, mais importante, dona de um ecossistema que atrai o consumidor pela facilidade?

Um artigo na Fast Company de hoje dá uma boa visão sobre isso, e inclusive propõe algumas possibilidades:

Although Apple hasn’t revealed any official sales numbers—and says it doesn’t plan to—several unofficial estimates claim that Apple has at least cracked the 1 million sales mark. Google’s Android Wear platform only shipped 720,000 units in all of 2014, according to Canalys.
Just as it did with smartphones and tablets, Apple has essentially created the smartwatch market. But don’t write off Android Wear just yet. Through a series of seemingly low-key changes, Google is quietly positioning itself for a stronger second act.

A few weeks ago, Google announced Android Wear 5.1.1, and while the version number doesn’t suggest major improvements, the update will make third-party apps much more useful.
One notable change extends Android Wear’s always-on display capabilities to third-party apps, so they can leave information on the screen in a low-power, black-and-white mode. Prior to the update, Android Wear would always revert to the clock screen after a few seconds of inactivity, regardless of what you were doing.
[…]
Google will also make it easier to open smartwatch apps in the first place, with a launcher that users can open by tapping on the main screen. When Android Wear first launched, Google seemed to deliberately hide the launcher, preferring that app makers focus on actionable notifications. But developers say Google may have gotten ahead of itself with that plan.
“My guess is they went a bit too fast going notification-only and they found users are confused by the lack of structure,” says Q42 developer Taco Ekkel, who created an app for controlling Philips Hue light bulbs. “The notification-instead-of-apps model is the future, but people (both users and many app developers) need time to get there.”
In the meantime, the launcher will give users easier access to functions that might not come up through notifications alone. Aaron Sarazan, who leads Android development for the personal finance app Level Money, says notifications are great for showing a record of recent transactions, but not so much for letting users look up how much they can spend. “Just by virtue of removing the number of taps to get to the app list, that helps a lot,” he says.
Google’s original vision for Android Wear had little to do with launching apps on your wrist. Instead, Wear was supposed to deliver information in just the right context, either through app notifications or cards from Google Now.
It was the right idea, but the execution was flawed. In many cases, Google Now can be useless (as in every time it offers directions back to work from your lunch break), creepy (like when it reminds you of recent Google searches), or just annoying (like when it pesters you with updates from a site you visited once). Turn off enough of the things that bother you about Google Now, and you may not be left with much. This in turn puts undue pressure on notifications, which themselves can be bothersome without careful pruning.
[…]
Google Now, for instance, is already available for iOS, and while the new third-party integrations are currently Android-only, it’s possible that this could change in the future. The same could be true for Google’s Custom Voice Actions.
As for standalone apps, Level Money’s Sarazan says getting them to work with a paired iPhone probably wouldn’t require much work, especially if Google provides an API to forward data to the watch over Bluetooth. “Maybe it would have to use a different Bluetooth protocol but that would probably be trivial for the end developer,” he says. Between standalone apps, Google Now, and voice actions, Android Wear might not even need actionable notifications to feel like a capable platform.

In any case, Google has time to get it right. The smartwatch industry is still young, and while the Apple Watch is getting most the attention, the developers I spoke with aren’t walking away from Android Wear anytime soon. With better software and a wider potential user base, Google’s smartwatch platform still stands a fighting chance.

O artigo pode (e deve) ser lido na íntegra AQUI.

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Cabe lembrar: o Google já colocou o Android em geladeiras, fornos microondas, relógios, óculos, coleiras de cachorros e uma infinidade de itens. Até agora, contudo, ele não conseguiu resultados muito inspiradores. Evidentemente, há tempo de reverter isso – mas agora ele tem que se preocupar com o relógio da Apple e, dependendo dos resultados que este relógio obtiver, a Apple poderá lançar alguns produtos derivados dele. Isso, sim, dificultaria sobremaneira a vida do Google.

Estratégias de definição de preços na teoria e na prática

O artigo não é saído do forno (pelo contrário, é de 2013), mas estava na fila das leituras. Com o feriado, pude fazer a fila andar um pouquinho. O assunto é interessante demais. Merece ser estudado.

Uma das coisas que sempre me fascina é estudar as diferenças (gaps) existentes entre teorias e práticas no campo da Administração. Sempre achei que precificação é um dos assuntos mais complexos no marketing, pois envolve inúmeras variáveis ex-ante e ex-post, e tem uma relação de interdependência com outras áreas alheias ao marketing propriamente dito – por exemplo: a adoção da estratégia X ou Y na precificação depende da capacidade produtiva da empresa, da eficiência operacional, da relação com fornecedores, da capacidade de distribuição etc.

price-tag

Segue a introdução:

Because it is the element of the marketing mix that is directly associated with revenues, marketing scholars frequently call for attention for pricing (Diamantopoulos, 1991; Myers et al., 2002; Monroe, 2003). Pricing may have severe consequences when mistakes are made. Anecdotal evidence provided by Simon (1992) points at consequences of pricing that go beyond short‐term financial implications of firms, such as long‐run loss of market share or even a decrease of long‐run profitability of an entire industry. Management surveys on the importance of marketing instruments thus consistently report high ratings for pricing (e.g. Hooley et al., 1984; Myers, 1997). According to Dolan and Simon (1996) managers also seem to find pricing the most difficult marketing decision.

Although marketing theory and practice thus have a common interest in pricing, the practices through which companies make price decisions and literature on pricing theory have been residing in different worlds. Ever since Oxenfeldt (1973, p. 48) first spoke of a “gap between pricing theory and application,” comparable observations about the theory – practice dialogue in pricing have been made by others (e.g. Diamantopoulos, 1991; Monroe and Mazumdar, 1988). Bonoma et al. (1988, p. 337) state that “The gap between managers’ concerns and academics’ research is often recognised, bemoaned and blamed on one party by the other,” and Monroe (1995, p. 3) observes, “Regrettably there is much that needs to be done to improve our knowledge about how prices are determined, as well as how to communicate this knowledge to managers.” In response to these calls, Noble and Gruca (1999a) summarise price strategies proposed in marketing literature and test the feasibility of their proposed framework for pricing practice. They find that combinations of price strategies and their determinants, as derived from normative theory, reasonably apply to business practice. Yet their results also have prompted a discussion on the precise meaning of price strategies and pricing practices (Cressman, 1999; Noble and Gruca, 1999b). This discussion led Noble and Gruca (1999b, p. 459) to state that research should focus on “how companies go about setting prices” and that “the definitions […] should be clear enough to avoid the potential for confusion between academic and practitioner users of the results.”

The objective of this study is to bring further clarification to the theory‐practice dialogue in pricing by highlighting the role of price‐setting practices. Specifically, the contribution is threefold. First, this work clarifies the conceptual difference between price strategies and pricing practices. Second, it outlines the relationships between price strategies and price‐setting practices, emphasizing that choices of particular price strategies, such as price skimming, price bundling, or premium pricing, lead to relatively more emphasis on particular price‐setting practices (e.g. the use of information on customer value, competitors, and costs, respectively). Third, this study empirically tests these relationships with a sample of 95 small‐ and medium‐sized firms. These firms in particular use simplifying pricing practices (Carson et al., 1998; Hankinson, 1995). According to Monroe (1995, p. 3), they “seemingly follow pricing practices that have been shown to lead to less than optimal financial results.”

The subsequent sections clarify the conceptual difference between price strategies and pricing practices, then present hypotheses pertaining to the relationships between the two concepts. The next section discusses the method and results of our empirical study, followed by a discussion and implications for pricing practice and further research.

A íntegra (para ler no navegador ou baixar em PDF) está AQUI.

Uma reportagem do jornal O Globo de poucos meses atrás tratava da questão de precificação, e do quanto ela tem sido importante para negócios “digitais”:

Duas gigantes da internet anunciaram recursos para tentar ganhar espaço no concorrido mercado da web. O Facebook está testando uma ferramenta para permitir que seus usuários façam compras diretamente na rede social. Já a Amazon estaria testando um serviço de assinatura do Kindle que oferecerá um número ilimitado de livros digitais por mês a US$ 9,99 – similar ao sistema utilizado pelo Netflix para séries de TV e filmes –, segundo o site Gigaom.

[…] Já a Amazon, segundo informou o site Gigaom na quarta-feira, está testando um serviço de assinatura de livros e audiolivros digitais chamado Kindle Unlimited. Por US$ 9,99, o assinante terá acesso a mais de 600 mil títulos. A maior parte das páginas de teste sobre o serviço foram retiradas da internet na quarta-feira, depois de que alguns usuários do fórum de discussão Kindle Boards começarem a falar sobre elas. O Gigaom lembra que há dois meses havia rumores sobre o serviço, que competiria com os serviços similares e já existentes Scribd e Oyster.

Uma das páginas disponíveis na internet ontem sobre o novo serviço informava que 638.416 títulos — sendo 7.351 em áudio — estariam disponíveis para os assinantes. Entre eles, as séries “Jogos vorazes” e “Harry Potter”. De acordo com o Gigaom, participam do serviço editoras como Algonquin, Bloomsbury, Harvard University Press, Houghton Mifflin Harcourt, Open Road Media, W.W. Norton e Workman.

A colunista da Bloomberg Virginia Postrel destaca que esse novo modelo de asinatura da Amazon faz sentido, mas é difícil de decolar. “As editoras detestam e os contratos sobre royalties tendem a não se adequar muito bem a isso.” Mas, lembra a colunista, com o acordo da Apple para pagar até US$ 450 milhões para dar fim a casos federais e estaduais contra fixação de preços de e-books, a precificação de livros está em mudança.

Desde setembro de 2012, três grandes editoras — Hachette, HarperCollins e Simon & Schuster — mantêm um acorde antitruste que as proíbe de restringir os preços de venda no varejo de e-books. Este acordo, afirma Virginia, expira em setembro e por isso Amazon e Hachette estão em negociação há alguns meses. A Simon & Schuster também mantém conversações com a Amazon, informou na terça-feira Les Moonves, diretor executivo da empresa-mãe CBS Corp.

“As notícias do modelo de assinatura do Kindle sugerem exatamente o que pode estar em jogo. Editoras lideradas pela Hachette, cujo contrato com a Amazon está em primeiro lugar, querem de volta o controle sobre os preços de varejo. Já a Amazon quer manter sua capacidade não só para reduzir os preços, mas para experimentar modelos inteiramente novos. Agregar e-books em uma assinatura, da mesma maneira que o Amazon Prime ou Netflix com pacotes de vídeo, é um modelo promissor”, afirma a colunista da Bloomberg.

Segundo matéria recente do jornal espanhol “El País”, a guerra comercial entre Amazon e editoras se divide em várias frentes de batalha. Nos EUA, há um conflito com a filial do grupo Hachette sobre a divisão das porcentagens entre o vendedor e o editor dos livros. Com a falta de um acordo, a Amazon tomou uma série de medidas — atrasar o envio, subir o preço ou retirar o botão de pré-venda — contra os títulos da editora, afetando autores tão conhecidos como J.K. Rowling. Na Alemanha, há um enfrentamento similar com as filiais do grupo sueco Bonnier. A Amazon já controla cerca de 60% do mercado de livros nos EUA. No caso dos livros eletrônicos, o domínio é ainda maior: 65%.

A íntegra desta reportagem está AQUI.

Microsoft segue ladeira abaixo – e quer arrastar a Nokia junto

Não quero dar uma de “vidente”, mas… EU DISSE, EU DISSE!

Comecei a redigir este post há, sei lá, 2 semanas mais ou menos – mas acabei deixando o coitadinho nos rascunhos, e nunca finalizei.

Foi até bom, pois agora sabemos que a Microsoft comprou a Nokia.

Vamos por partes….
Primeiro, o que eu havia começado a redigir, e, ao final, as atualizações.

Em 9 de maio desse ano (AQUI) eu escrevi que a Microsoft estava se afundando cada vez mais, graças a erros estratégicos tanto na linha de produtos para PCs (especialmente o seu carro chefe, o Windows) quanto na linha de softwares para dispositivos móveis.
O noticiário (posterior) mostrou que eu acertei.
Eis algumas das coisas que foram publicadas nos últimos dias:

Microsoft Experiences Its Biggest Drop Of The Century As Shares Fall 12 Percent
Microsoft shares dropped 12.2 percent, representing the biggest single-day drop in over 13 years. On April 24, 2000, shares dropped 15.6 percent — since then, Microsoft has never experienced such a shelling. Yesterday, the company announced disappointed earnings and took a massive $900 million writedown due to unsold Surface RTs.

When the Surface RT was unveiled, many saw it as a potential revenue generator and as a way to finally make a dent in the tablet space. But Windows 8 and Office remain Microsoft’s two most important products. The company likes to share Office 365 and Xbox Live Gold numbers because those subscription services are on the rise. But they are tiny compared to Windows and Office.

Some investors may have suddenly stopped believing in Microsoft’s tablet dreams. That’s why the company is experiencing such a difficult day on the stock market. But the Surface RT writedown is the second writedown in a year. It could indicate that there are serious strategic issues afoot.

The company recently announced a total reorganization dubbed ‘One Microsoft’. It should make the company more efficient if it wants to release hardware products again. While the Xbox is a success, the company doesn’t have any successful tablet, phone or computer in its portfolio. The Surface RT and the Microsoft Kin are far from success stories. Everybody agrees on that today.
Íntegra AQUI.

Mais uma:

As ações da Microsoft caíram cerca de 9% no início das negociações, um dia após a empresa anunciar resultados trimestrais ruins devido à fraca demanda por computadores pessoais e vendas decepcionantes do tablet Surface. A Microsoft teve lucro abaixo do esperado no trimestre, em meio a vendas mais lentas de computadores pessoais que afetaram os negócios do sistema Windows e a gastos inesperados de US$ 900 milhões com estoques de seu tablet Surface RT. Lançado junto com o Windows 8 em outubro para competir como iPad, da Apple, o dispositivo não vendeu bem.

Microsoft surface390

As corretoras Raymond James e Cowen & Co reduziram suas recomendações para os papéis da empresa para “market perform” (performance em média com o mercado) e pelo menos outras cinco cortaram os preços-alvos em até US$ 3. A receita cresceu 10% para US$ 19,9 bilhões de dólares, ajudada pelas vendas do Microsoft Office, mas ficou abaixo das estimativas de analistas de US$ 20,7 bilhões.

“Nós sabemos que temos que fazer melhor, particularmente nos dispositivos móveis”, disse Amy Hood, nova diretora financeira da Microsoft”, em entrevista. “Esta é uma grande razão pela qual nós fizemos mudanças estratégicas organizacionais”. No início desta semana, a Microsoft disse que estava cortando drasticamente os preços do Surface para atrair compradores, reduzindo o valor dos aparelhos no seu inventário.
Íntegra AQUI.

Quem quiser ler mais detalhes sobre os números da empresa poderá encontrá-los AQUI.

O próprio Bill Gates admitiu em fevereiro deste ano que a MS cometeu erros na estratégia de dispositivos móveis (AQUI), mas deixou de lado os (diversos) erros na estratégia global.
Pelos dados disponíveis, apenas o XBox tem sido bem sucedido – o resto dos produtos da Microsoft ou está numa situação estável (Office) ou está com problemas (Windows, Windows phone).
A Microsoft, ao que parece, perdeu a capacidade de inovar. Isso aconteceu há muito tempo.
E, até aqui, nada indica que ela esteja remotamente perto de recuperrar esta importante habilidade no mercado de tecnologia. Aliás, pelo contrário: os erros que ela tem cometido apenas reforçam que o futuro da empresa está seriamente ameaçado.

Finalmente:

Uma questão intrigante ronda a Nokia desde 2010: por que a companhia optou pelo Windows Phone para substituir o Symbian em vez de apostar no Android, como a maioria das rivais? Stephen Elop, CEO da Nokia, explica que, na época, a empresa não via um mercado promissor para o sistema do Google e afirma que nunca se arrependeu da decisão.

“Estou muito satisfeito com nossa escolha. O que nos preocupava, na época, era o risco de que uma fabricante dominasse o Android. Suspeitávamos de quem poderia ser, pelos recursos disponíveis e a integração vertical, e nós respeitamos o fato de que demoramos para fazer a decisão. Muitos outros já estavam neste espaço”, afirmou ele em entrevista coletiva.

A empresa que poderia dominar o Android, em questão, é a Samsung, como acabou se confirmando alguns anos depois. “Há hoje muitos bons dispositivos, de diferentes empresas, mas uma empresa, essencialmente, se tornou dominante”, ressalta Elop, apontando para a enorme fatia de mercado global que a empresa sul-coreana apresenta, segundo o Guardian.

Ele aponta que o fato de se tornar a maior referência em Windows Phone é um ponto estratégico para a empresa. A empresa passa a ser a principal alternativa após Apple e Samsung/Android, aponta Elop, ressaltando que a abertura desta terceira via abre espaço para negociações com operadoras como a AT&T, que tem se mostrado grande parceira da Nokia nos Estados Unidos.

“Ralph de la Vega, CEO da AT&T, quer negociar com pessoas diferentes para oferecer o maior número de opções. Ele quer uma terceira alternativa. Com isso, nós temos uma abertura com todas as operadoras do mundo, por termos o terceiro ecossistema”, diz Elop. “É difícil, porque começamos como ‘desafiantes’ e precisamos construir a credibilidade, mas com boas parcerias, ganhamos força. Foi a decisão correta”, ele completa, apontando que outras empresas que apostam no Android também não estão bem das pernas, como a HTC.

Mesmo acreditando ter tomado a decisão correta, a Nokia ainda vive um momento ruim. A empresa anunciou na última quarta-feira, 17, seus resultados trimestrais e fechou o período com um prejuízo de US$ 150 milhões.
Íntegra AQUI

Um gráfico que circulou nesta semana ajuda a mostrar o tamanho do problema da Microsoft:

Chart of the day

Pronto, agora vamos avançar no tempo, chegando ao fatídico 3 de Setembro (com grifos meus):

A Microsoft fechou um acordo para comprar a fabricante finlandesa Nokia por um total de 5,44 bilhões de euros (cerca de R$ 17 bilhões). O valor corresponde a 3,49 bilhões de euros pela unidade de aparelhos e serviços da Nokia e 1,65 bilhão de euros pelas patentes em nome da fabricante. De acordo com as empresas, o valor do acordo será pago em dinheiro. A Microsoft afirmou que usará fundos aplicados no exterior para fazer o pagamento. A transação deverá ser concluída no primeiro trimestre de 2014, se aprovada por agências reguladoras e acionistas das empresas.

As operações vendidas à Microsoft geraram 14,9 bilhões de euros em 2012 em receita para a Nokia, metade do faturamento da fabricante de celular.

“Com o compromisso e recursos da Microsoft para levar os aparelhos e serviços da Nokia para frente, agora entendemos o potencial completo do ecossistema do Windows, oferecendo as experiências mais completas para as pessoas em casa, no trabalho e em qualquer lugar”, escreveram em uma carta conjunta o presidente executivo da Microsoft, Steve Ballmer, e o presidente executivo da Nokia, Stephen Elop.

Elop, um ex-executivo da Microsoft que assumiu a presidência da Nokia em 2010, vai assumir a divisão de produtos da Microsoft, que vai assumir equipes da Nokia. Outros executivos da Nokia responsáveis pelas divisões de smartphones e celulares vão manter suas posições e ficarão subordinados a Elop.

Risto Siilasmaa, membro do conselho de administração da Nokia, assume o cargo de presidente executivo interino da fabricante. “Depois de uma avaliação rigorosa de como maximizar o valor para os acionistas, incluindo a consideração por uma variedade de alternativas, acreditamos que essa transação é o melhor caminho para a Nokia e seus acionistas”, disse Siilasmaa, em comunicado divulgado pela Nokia.

A empresa afirmou que depois que a transação for finalizada, pretende focar seus negócios na companhia de infraestrutura de telecomunicações Nokia Siemens Network, em seu serviço de mapas HERE e no desenvolvimento e licenciamento de tecnologias. Cerca de 32 mil funcionários da Nokia, incluindo 4,7 mil na Finlândia, vão passar a fazer parte da fabricante de software.

A Nokia continuará dona da marca, que será licenciada para a Microsoft em uma acordo de 10 anos.

A compra da Nokia pela Microsoft coloca a fabricante do Windows em um mercado que seus tradicionais rivais, Google e Apple, tiveram mais êxito ao longo dos últimos anos. Enquanto a Apple conquistou um mercado com seus iPhones e o Google disseminou seu sistema operacional Android para aparelhos de fabricantes concorrentes, a Microsoft ainda tenta se fortalecer como uma terceira alternativa, com seu sistema Windows Phone.

O Windows Phone tem sido usado principalmente em smartphones da Nokia desde que foi lançado. Em 2011 — já com Elop no comando — as empresas fizeram um acordo para que o sistema da Microsoft fosse o software oficial dos smartphones da finlandesa. No segundo trimestre deste ano, as vendas de celulares com Windows Phone cresceram 77% em um ano, passando de 4,9 milhões de unidades para 8,7 milhões. Mas o crescimento não foi suficiente para expandir a participação do sistema no mercado de smartphones, que ficou com 3,7% do mercado, ante 3,1%. O Android tem quase 80% das vendas, e o iOS, da Apple, 13,2%.
A íntegra da notícia pode ser lida AQUI

No meu texto de Maio, eu encerrei afirmando o seguinte:

Ao que tudo indica, a Microsoft vai continuar em queda livre.
É possível reverter isso? Claro que sim – mas será preciso corrigir os rumos da empresa. Coisa que, até agora, ela parece não ter percebido ainda.

Hoje, alguns meses mais tarde, reafirmo o que escrevi.

Comprar a Nokia não muda os fatos: a Microsoft perdeu o bonde da evolução. E a Nokia também.
A Nokia tinha um sistema operacional que chegou a ocupar 70% dos celulares do mundo inteiro (Symbian), mas desde o lançamento do iPhone/iOS começou a declinar. A Nokia não conseguiu oferecer um sistema substituto ao Symbian quando as pessoas começaram a trocar os celulares “simples” pelos smartphones – se bem que, a rigor, o Symbian funcionava lindamente em smartphones (eu tive um N97 e um E72 da Nokia que eram uma belezura, mas acabaram ficando ultrapassados quando comparados ao iOS).

A Microsoft, por sua vez, ignorou completamente o mercado móvel: o primeiro WindowsPhone (OS) era uma coisa medonha de ruim, e era visto na própria empresa como um produto que foi lançado apenas para não dizerem que a MS não tinha nenhum sistema móvel. Nunca foi dada a devida atenção a este segmento nas decisões estratégicas da Microsoft. A própria empresa colocou-lhe a pecha de “2a linha”.

O que a Microsoft fez com o Windows 8 foi mais uma cagada monumental.

Comprar a Nokia corrige os erros da Microsoft?

Não.

O que ela vai fazer? Insistir na estorinha de que o Windows Phone é uma “terceira via” na briga Android X iOS?

Lamento, Microsoft, mas isso não vai colar. Especialmente porque a própria MS ficou rateando com o Windows Phone: a palhaçada com o tablet Surface (2 tipos, um que roda os aplicativos do Windows, e uma outra versão, mais “pobre”… Aquilo criou uma confusão na cabeça do comprador, que afungenta qualquer potencial cliente) e a mesma palhaçada com o Windows 8 (que precisou de um “remendo” devido à alta rejeição das [péssimas] mudanças promovidas na 1a versão)…

Enfim, enquanto a Microsoft continuar cometendo erros grotescos, primários mesmo, ela pode comprar quem quiser – e nada vai mudar seu declínio.

Como gosto de fazer, ficam algumas sugestões de leituras “complementares”:
Steve Ballmer’s Biggest Mistakes As CEO Of Microsoft
Desafio do sucessor de Ballmer
Post-Ballmer, Microsoft Must Focus on Products to Avoid Extinction
Microsoft perde direito de usar nome SkyDrive
Android Is The New Windows
Microsoft losing money on Surface tablets

Erros na estratégia da Microsoft estão custando caro

Tão logo a Microsoft anunciou sua “parceria” com a Nokia, eu dei uma de “guru”, avaliando que não daria certo.
Fiz o mesmo quando o Windows 8 foi anunciado – na época, aliás, um defensor ferrenho do Windows discutiu comigo pelo twitter, dizendo que o Lumia era um sucesso, que a Microsoft acabaria com o reinado do iPad graças ao Windows 8 para tablets etc…. Alguns trechos dessa “conversa” virtual estão AQUI, AQUI e AQUI. Eu seguia o Ricardo, mas quando ele se revelou esse xiita defensor da Microsoft que se recusava a enxergar a verdade, parei.

Eu afirmei que a linha Lumia com o Windows Phone seria um fiasco. Indiquei matérias que revelavam que a própria MS reconhecia que as vendas estavam muito abaixo do esperado, mas ele dizia que não, que o Lumia era um tremendo sucesso.
Disse o mesmo do Windows 8, que naquela época ainda não estava à venda.

A Microsoft parece completamente perdida, e a matéria abaixo (da coluna Link do Estadão) ilustra bem isso (como de costume, grifos meus):

A mistura de interface de tablet e desktop proposta pelo Windows 8 pode ter empolgado a alguns, mas desagradado a tantos outros. Nesta terça-feira, a Microsoft revelou ao Financial Times  que falhou com seu último sistema operacional e está se preparando para alterar alguns de seus aspectos na próxima atualização.

Para especialistas, a substituição do familiar desktop e das barras de tarefas por uma série de “tijolos” personalizados em tela touchscreen foi uma cartada corajosa, mas que confundiu a muitos usuários de PC — que preferiam uma abordagem mais tradicional.

O chefe de marketing e finanças da Microsoft, Tami Reller, disse em entrevista ao jornal inglês que os “elementos-chave” do sistema operacional sofrerão alterações quando a Microsoft lançar uma atualização do sistema operacional, ainda neste ano.

A empresa também admitiu falha em preparar usuários e vendedores para se reeducarem na nova experiência tablet/PC, além de apontar erros de marketing em pontuar diferenciais e pontos positivos do novo sistema operacional em comparação ao Windows 7.
 

“É muito claro que poderíamos e deveríamos ter feito mais”, disse Reller. Para amenizar o fiasco entre usuários de PC, o executivo afirmou que a satisfação dos consumidores do Windows 8 em dispositivos móveis é forte.

Analistas compararam a estratégia falha ao grande fiasco da New Coke, tentativa de reformulação da famosa bebida Coca-Cola nos anos 1980 – que, pela recepção extremamente negativa dos consumidores, fez a empresa voltar atrás em três meses. “Isto (da Microsoft) é como a New Coke se estendendo por sete meses – só que a Coca-Cola prestou mais atenção”, declarou o analista Richard Doherty ao Financial Times.
 

O Windows 8 foi lançado em outubro do ano passado e foi visto como a grande aposta da Microsoft para concorrer com o sucesso da experiência móvel proporcionada pelo iPad, tablet da Apple.Em novembro, uma pesquisa feita pela empresa de segurança Avast com 350 mil clientes do seu software de antivírus revelou que cerca de 70% dos usuários de Windows não queria atualizar seu software para Windows 8.

Qual foi o erro da Microsoft?
Na verdade, foram vários.

Os mercados nos quais a MS sempre foi dominante estavam passando (a rigor, ainda estão) por mudanças profundas, sendo a principal a transição dos desktops para os notebooks e finalmente para smartphones e tablets.
A MS conseguiu estabelecer seu domínio em softwares como sistema operacional e aplicativos de escritório (Office) na época dos desktops, manteve-se competitiva nos notebooks (e estou incluindo laptops, ultrabooks e quaisquer outros termos semelhantes), mas perdeu o bonde da mobilidade quando surgiram os smartphones e depois os tablets.

A Apple tinha a vantagem de primazia com o iPhone e, depois, com o iPad.
Ela desenhou o que seria a mobilidade, e sempre dominou os aplicativos e sistema operacional (iOS) para os produtos móveis.
O Google largou depois, com o Android, e juntou-se a empresas que tinham know-how, canais de distribuição estabelecidos e estavam em ascensão – o caso mais notório é a Samsung, evidentemente.

E o que fez a Microsoft?
Eu chamei, na época, de ABRAÇO DOS AFOGADOS: ela fez uma parceria com uma empresa que estava em queda livre em todos os aspectos – a Nokia estava perdendo mercado, receita, começava a dar prejuízo e não tinha um novo produto a oferecer.
A MS achava que poderia usar o know-how da Nokia, seus canais de distribuição, seu hardware, e finalmente emplacar seu sistema operacional móvel.

Tanto Microsoft como Nokia continuam se afogando.
E a Microsoft se colocou numa situação ainda pior, pois fez mudanças drásticas no seu carro chefe, o Windows.

Vejam que pitoresco: a Microsoft, durante muitos anos, teve a vantagem da primazia nos PCs, pois quase 100% dos computadores pessoais vendidos no mundo vinham com o Windows – então, o primeiro contato de centenas de milhões de pessoas com um computador aconteceu numa plataforma Windows. Ao fazer a mudança radical no Windows 8, a Microsoft jogou fora essa vantagem!
A Microsoft começou como uma pequena fabricante de um software específico, portanto um produto segmentado (na época, a bem da verdade, era quase um nicho, devido ao tamanho reduzido, haja vista que o mercado de computadores pessoais ainda era inexistente).
Graças ao crescimento da IBM, que passou a oferecer o MS-Dos, a Microsoft começou a introduzir suas inovações, e criou o Windows, Word, Excel etc…
Nos anos 1990, ela tornou-se uma empresa massificada, uma gigante do software, e justamente no período em que os computadores pessoais se espalharam mundialmente.
Mas a parceria com a Nokia significava uma volta ao mercado segmentado. A MS não conseguiu.

Talvez pelo tamanho da empresa – que geralmente implica processos pouco flexíveis, demora na tomada de decisões etc – o fato concreto é que a MS lançou seus sistema operacional móvel tarde demais e, ao mudar radicalmente o Windows, abriu mão da ÚNICA vantagem competitiva que ainda tinha: a familiaridade de milhões de usuários do Windows (XP, Vista, 7).
Hoje em dia, o comprador de um computador (desktop, notebook ou afins) tem mais opções.
Se ele quiser uma mudança radical, ele pode comprar, por exemplo, um MacBook (ou iMac, caso queira um desktop), da Apple, inclusive pelo efeito halo gerado por iPod, iPhone e iPad – o sujeito entra no ecossistema da Apple e tem diversas vantagens.

Ao que tudo indica, a Microsoft vai continuar em queda livre.
É possível reverter isso? Claro que sim – mas será preciso corrigir os rumos da empresa. Coisa que, até agora, ela parece não ter percebido ainda.

Windows8 drop1

Alguns dados interessantes para observar o problema da Microsoft no mercado móvel (smartphones e tablets) podem ser observados AQUI.
Além disso, é importante notar a insatisfação dos acionistas da Nokia, como demonstra esta reportagem AQUI.